張忠謀董事長演講「成長與創新」 張忠謀董事長表示他很榮幸接受玉山的邀請來到玉山年會演講。他首先講到他與玉山的關係很久，早期曾主持過美西玉山有一屆的年會並擔任多次活動的演講人；在台灣2001年時，劉兆玄向他講要成立台灣玉山，他還是第一屆的理事。今天很高興又來到了玉山，而且看見會員與貴賓比以前要多得多。張董事長當晚以「成長與創新」做為演講的主題。他開宗明義說成長是「附加價值」的成長，而不是「營收」的成長，我們要明目地追求附加價值的成長。什麼是「附加價值」？這是一個經濟名詞，有公式可以計算出來。但他覺得那個公式相當複雜，很難解釋，他自己有一個簡單的解釋就是「附加價值」是一個企業的收入，減掉企業的支出。企業的收入通常是營收，他把問題再簡單化，企業就是勞資一體，有股東與員工。企業的支出包括公益、向供應商買原料、納稅，資本支出(包括土地、廠房、設備)，還有支付水、電的費用等，但是並不包含給員工的薪資酬勞，因為在他的定義是股東與員工一體都在公司內員工的薪資酬勞是內部分配的問題並非支出。總之，企業的附加價值就是企業的收入減掉企業的支出。一個企業的目標就是要增加附加價值，把餅做大。 張董事長講到企業附加價值的分配，應是給員工、股東的報酬加上做未來投資之用的保留盈餘。給員工的報酬應包括薪資、分紅，其中分紅可以用來獎勵創新，對企業很重要。創新主要倚靠人才，人才就是員工。薪資應是給他們的最基本的酬勞，但對員工要有創新的鼓勵，那就是要靠分紅。另外，股東可以拿到股利。附加價值的分配還有很重要的一部分就是企業要保留盈餘做未來的投資。員工分紅是員工總酬勞的重要的一部分，因為獎勵員工繼續創新，才能把餅做大。
「員工也應成為股東」，張董事長強調，但他說對於這點他感到很沮喪，他說在2008年以前，有股票分紅，且照面值給。但2008年以後就沒有了，因為給股票，要照市值給，這樣一來，就很少公司給股票了。員工若要股票，可以把分紅拿去自己買股票，若不要股票就可以拿現金。張董事長說在2008年以前，台積電有非常好的股票分紅，總共給了29%的股票，但現在員工持股只有1.78%。張董事長說他沮喪的是給員工股票，他們還是賣掉，所以要員工成為股東似乎在台灣的文化中是一件很難的事。在此，他特別提到謝金河先生常在評論中說，台積電外資佔很多，但他無奈的說其中一部分原因是因為員工不要股票，都給賣了嘛！ 附加價值的分配還有一個很重要的事就是「保留盈餘」可用以投資未來，這也是要把餅做大，你不投資就無法把餅做大，你不保留盈餘就沒錢投資。他指出，「保留盈餘稅」是一個「反成長稅」，他知道來源是「兩稅合一」，他對「兩稅合一」沒有反對，但事實上看不到什麼大的效果。現在看來公司營業所得稅會要增加了，他也不反對，目前的17%要增加也可以，但他建議若能在提高公司營業所得稅的同時，把保留盈餘稅取消掉就好了。 張忠謀說，許多人把創新與成長連在一起，但成長並不一定需要創新，只要增加投資及人力也可以成長。美國在二次世界大戰結束後二、三十年，經濟成長非常快速，當然，那時美國有許多創新，但比創新更大的原因是就業人口增加了。二戰以前，美國女性就業比率是百分之二十多，但到了七十年代，接近百分之五十。就是因為這麼多新的人力投入市場，不需創新，就得到了成長。同樣的台灣也是如此，大家經常緬懷的七零、八零年代，美國一個經濟學家就寫了一個報告，講到那時亞洲的四小龍的成長，絕大多數是靠著資本的投入及人力的增加，而不是創新的成長。這位經濟學家是對的，張忠謀說那個時代台灣的就業人力有很多的增加，台灣農業人口原佔台灣全部人口的百分之幾十，後來只剩幾個百分點，這些人大部分均投入了工商業，這是台灣當年成長的主因。「所以成長不需創新，只要投資及人力增加就可以成長。但創新是成長的捷徑，能創新，那是了不起！」所以張董事長再一次強調：要看一個國家的總附加價值的成長，而不是總營收的成長，這才是該國GDP成長的重要因素。 張忠謀董事長也在此時講到一個成長企業與不成長企業經理人的挑戰與困擾。這兩種企業的經理人絕對是截然不同的心情，兩種他都經歷過。他從1955年就開始工作，迄今工作了62年。而他1964年開始做經理人，在德州儀器公司，迄今也53年了。很幸運的，其中大部分時間，有四十多年，他是一位成長企業的經理人，只有七、八年時間他是不成長企業的經理人。身為成長企業的經理人，每天擔心的是如何雇人？如何找地方擴充？如何把餅做大？如何分配附加價值？不成長企業的經理人每天面對的是要裁多少人？是否放幾天無薪假？如何挽回一個失敗產品留下來的後果？不成長企業的經理人要面對許多困擾，成長企業的經理人面對的是挑戰。他勸在座的經理人不要做一個不成長企業的經理人，否則心情很不好過。 什麼是創新？張忠謀明確指出，“創新就是改變”，“創新”與“改變”二者之間是等號。英文字典講“創新”，”innovate: to introduce something new; to make changes”。他指出現在的人講“創新”是自從有了蒸汽機迄今兩百多年來西方的觀念。他說英文的名詞比較精細且清楚；中文講「創新」、「改變」，二者其實是一樣的。他強調指出，創新要去“做”，不是“想”或“講”，若是“想”或“講”，那只是idea，不是創新。若是idea，參加一個晚餐應酬就有四、五個idea，一年五十個晚餐，就有250個ideas；十年有2500個ideas。「我不記得有好的idea，我要問有“做”的嗎？」他說。 他再闡釋，“創新”是個中性名詞，可以有好的結果，也可以有壞的結果，在台積電的製程開發，一個月就要試幾十個不同的idea，試出來有很多是不成功的。在生產線要改變，必須成功才行，否則就沒有顧客了，必須要有好的管理。但不嘗試創新(改變)，就不會有創新(改變)。有人不創新，怕會有風險。創新也可大可小，你忽然決定不用黑人牙膏，改用其他牌子的牙膏，這是小的創新；你每天早晨吃稀飯，但你看了報紙，你改成吃兩個蛋白，這也是創新，是小的改變。所以創新可大可小，可能好可能不好。 張忠謀講到最近五十年來，最有經濟效益、最增加企業附加價值的創新是商業模式、服務模式的創新，譬如在網路時代(Internet Age)的 Apple、Amazon、Google、Facebook、Alibaba、Tencent、Uber、Airbnb等公司，均是商業模式或服務模式的創新；在前網路時代(Pre-Internet
Age)有星巴克咖啡、台積電、麥當勞等公司。他很喜歡、很羨慕星巴克這個公司能在一夕之間將一杯兩毛錢的咖啡變成為三塊錢的咖啡，成本沒增加多少，但提高了幾億人的咖啡品味。 台積電迄今被認為是代工公司，他也不反對，但台積電是一個有著不一樣商業模式的半導體公司，以前半導體公司的顧客是HP這樣的產品公司，但台積電一成立改變了這個商業模式，其顧客是別的半導體公司。麥當勞把本來是很普通的速食漢堡標準化了，就可以擴大了經營規模。有名的小籠包店鼎泰豐很久以來的問題就是開一家店很好，但不能規模化，後來他們想出辦法把廚藝標準化，就能夠訊務擴充，現在全球已經有一百多家店。以泰國菜聞名的瓦城也靠著類似做法，現在也有一百多家店。星客多快剪是一個新型剪頭髮的商業模式，顧客可以靠手機約好時間，去最近的地方剪頭髮，十分鐘就好了，只要付25元人民幣。所以互聯網時代產生了許多商業模式的創新，現在人工智慧(AI)加上互聯網，又會產生另外一批商業、服務模式的創新。 張忠謀說“創新”倚賴人才較重、倚賴資本較輕。如何培養創新人才？以他個人的經驗，第一，他從小就注意通識學習，就算後來他到MIT、史丹福大學幾年學的是專科教育，和起來也不過七、八年時間，其他時間接受的都是通識教育，要講「通識學習」的時間則是全部，從小到現在都是通識學習；第二，他在重慶南開中學讀初中的校訓〝日新月異〞，這是一個不尋常的校訓，特別在那個不太講創新的年代，這校訓讓他印象深刻。第三，他就業後，最重要的Mentor對他的教訓是“Be innovative yourself, and even
more importantly, and if you can, surround yourself with innovative people.”這句話是講要不斷創新自己，更重要的是與創新的人在一起。第四，就是他少年後對Think out of the box的反應，別人說要Think our of
the box，但他覺得”There is no box to begin with”。創新與改變是同一個事情，這是一個態度問題，應視改變、創新為常態，才開始會有創新出現。 如何培養創新人才？在企業制度方面，他曾經儘量把個人經驗轉變為台積電文化及制度，僅是獲得有限的成功，但獎勵成功的創新並且不罰失敗的創新，已經在公司內形成制度，大家都在奉行，而且有些獎勵是非常優厚的，前面提到的「分紅」就是；獎勵還可以是「升等」，那就更為優厚。最後，他講到全球教育制度中的考試制度，若是採取「一試定終生」的方式則可說是培養創新人才的敵人。 張董事長言簡意賅的演講在全體來賓的笑聲與掌聲中結束。會後，王伯元理事長主持問答，好幾位來賓詢問問題。鈺創公司盧超群董事長詢問是什麼因素讓張董事長迄今高齡仍然精神奕奕努力事業發展，張忠謀說驅動他的有兩個因素，第一因為他做他喜歡的事，第二就是他的太太。這個溫馨的回答讓在場所有人均發出會心的笑聲，並給予滿堂的鼓掌。在回答盧超群的第二個關於政府與產業的問題時，張忠謀說他覺得政府應供應一個環境，有好的水、電、土地、環保、法制、大學、人才等，除此以外，政府就不要多管，也不要多指導。他引述美國雷根總統在競選時講的一句話：在英文中最可怕的一句話就是有人告訴你：“我是從政府來的，我來幫你的忙。”強調政府首要責任是供應一個好環境，而不要管太多。 | 
