台灣玉山2013年會
李祖德、林宗慶、鄭鴻君、蘇淑津等醫材菁英座談 “台灣與全球高階醫材趨勢之現況與前景”
- 文：郭奕芃、陳禹傑、邱祥兒、曾柏諺、高皓禎、黃靚整理
- 主持人：安永聯合會計師事務所王金來董事長
- 與談人：台北醫學大學李祖德董事長
- 鴻君科技股份有限公司鄭鴻君董事長
- 普生股份有限公司林宗慶董事長
- 佳世達科技醫療影像事業部蘇淑津協理
主持人王金來：我們剛才專注聆聽了李祖德董事長針對新常態時代台灣醫材產業的看法，接著由鄭鴻君董事長分享他對高階醫材的經營心法與挑戰，還有佳世達的蘇淑津協理從ICT產業看超音波系統的發展趨勢。從蘇協理的演講中，我們可以感受到，ICT這個產業前有強敵後有追兵，轉向醫療器材可說是最佳的首選，稍後可以請今天的幾位講者再深入分享他們的觀點。而從以上的幾場演講，我們可以感受到這是產業轉型的時代，ICT產業與醫療器材產業其實是密不可分，幾位的精采分享可謂是餘音盪漾。
接下來的論壇我們還邀請到了普生科技股份有限公司的林宗慶董事長。他在ICT產業苦心經營三十年，後來因緣際會投入生物科技的發展。普生在他幾年的努力之下也累積了相當的成績與經驗來跟各位分享。普生公司專注的是我們最關切的B型肝炎，除了肝的檢測、測試、試劑的產品，最近也在開發分子診斷技術平台，還有自動化診療儀器，可說是更貼近我們所探討的醫療器材的發展。接下來先請林董事長跟我們分享，當你從ICT轉入這個生物科技或醫療器材產業，最大的不同是甚麼？
林宗慶：我今天很感謝給我機會來分享普生30年來的一些經驗。剛才我聽到蘇協理的一個報告，還有台北醫學大學的李董的報告，以及前面兩位介紹在醫材上面的經驗。我可以總括的講，普生三十年有足夠的時間經歷過前面幾位所談到的各種問題。普生一成立的時候就是由官方來成立，那時候成立是為了要進行B型肝炎的防治計畫。談到B型肝炎的防治計畫，1984年在醫療界值得讓人記憶，全世界都沒有開始打B型肝炎疫苗的時候，台灣開始打，普生就在1984年成立，那時候同時成立的還有保生公司，保生是做疫苗，普生做的是B型肝炎檢驗試劑。
普生剛成立的時候，亞培就告普生。因我們成立時，政府邀請亞培的林博士過來協助。亞培告普生及告林博士，告了五年都沒有解決，那時候交通銀行問我可不可以把這家公司接過來。我有這個機緣，就在1989年接了這家公司，從接下來的第一天，我面對了很大的轉變，以前做ICT，量很大，一個月做Storage 4000萬片，但普生做一點點，我從一個大數字換到小數字的營運，面臨一個轉變，在頭腦裡面轉變是容易，但行動與習慣要轉變確實困難。
普生所面對的問題就如剛才李董講過的，包括股東員工的問題，普生都遇到過，我們很幸運很多股東一直都很有耐心的等了三十年，這是很重要的。另外，我們很幸運的是有台大陳院士及他團隊技術的支持，這是生物科技公司所需的最大的支持。早期的時候沒有資金的支援，及資源的缺乏也就是原料的缺乏，很多都要從自己開始做，從動物房養老鼠做那個molecule antibody，一直做到現在這個供應鏈，目前我們還有醫療的服務，這是一個完備的供應鏈。以往我們一直做一些試劑，但是缺乏一些機器，成為系統。剛才李董談到系統的介面，我很感謝，我知道那是叫Protocol。那是一個很困難的經驗，是一個當你有試劑要一個機器把它hook up再一起變成一個系統。那樣一個程度的開發，未來需要開發自己的系統，過去幾年這樣的開發，人家問你要訂多少台？我說先試一台，他說一台就不要找他了。
目前普生差不多百分之六十都賣到國外，百分之四十是在國內，花這麼多時間，主要是這百分之六十的銷售都要拿到當地執照，每一個國家都要執照，這個是(class 3)早期衛生署的話，像這個class 3的話 GMP是用藥廠的規格來做，不是現在medical device的class3，最早期就是這樣來做，及還要拿到CE證照，因為你要賣到國外，經歷過蠻多這些的情況。
王金來：謝謝林董事長的分享。從普生的發展，到林董事長個人職場的轉換，我們了解ICT產業跟醫材的確有很大的差異。剛剛台北醫學大學李董事長也跟我們分享了新常態時代。李董事長每次都很有戰略思維，他剛才特別提到新產業的發展，醫材的突破，要靠拼圖發展，而不是自然的成長。同時也提到醫材分類有6個level，從技術、系統、系統介面、產品，再來就是通路、品牌。李董事長不單是策略大師，也是執行家，他最近的一個成功的案例就是swissray的併購，接下來就請李董事長給我們最真實的分享。
李祖德：謝謝廣告時間！我剛才一開始跟大家分享醫療品牌是全世界的有限資源，當你去一個大的醫療展覽會，可能有1000家廠商但你可能叫不出10家名字，這是一個很現實的問題。有些從user端看問題的時候，因為現在資訊太流通，所以只要有98分的產品大家就不用90分的產品，這也是為什麼大陸山寨醫療走不下去的原因。你說飛利浦去中國設廠，你只要在中國設廠，一年、八個月之內一定會有山寨產品出現。回頭來看台灣，為什麼我從level6往下走，因為我們過去很長的時間，從leval1、2、3開始走到介面，走到介面大概都會出問題，或是走到系統介面大概多走不下去，因為我們不知道規格的問題在哪裡。當我們去買一個瑞士品牌的話，把他的拆開來給我們很多廠商，我們跟我們的廠商分享我們醫用的規格，我們的廠商都不知道怎麼看規格。我們從代工起家，就像畫家一樣，沒有人畫給你看，你自己去畫你可能畫不出來，但你看過，台灣人很聰明，我們有這個條件，所以很多廠商，我們給他看過規格之後，很多廠商就在瑞士開始測試了。如果我們不直接從leval6往下，如果我們不直接走到品牌，開發下一代品牌，拿到開發下一代產品的規格。我們最近在設計全世界第一個baby scan，我走過，我們才知道人家怎麼設計產品，坦白講，開了眼界，原來人家一個產品是走這個路徑走來。
還有IP的問題，假如你賣不大不是問題，醫療裡面IP非常嚴，就像林董事長剛才講普生的第一天，大廠一定告你，這個法律訴訟是手段，不是目的。他把你纏住，讓你的產品不能賣，他就贏了。這個法律官司是贏還是輸，是非真相其實相對不重要的，這個時代態度其實比是非重要，所以為什麼我先拿回品牌，我的想法跟Toyota一樣，一個品牌多個通路，日本做的Lexus、美國做的Camry、墨西哥做的Corolla、泰國馬來西亞做Artis，你可以在這個大通路之內做各種品牌。台灣的品牌，說不定可以跟著往下走，在大通路之間建立自己的小品牌，慢慢再變大，這是我整個戰略思考的部分。
王金來：李董事長，您在併購的部分是先有策略的思維，還是在執行了以後才把這整個思維構建成一個理論基礎？
李祖德：這一定要事先想，六個level我們有機會拿到第六個level，就是要冒這個大險，只有這樣才有勝算，韓國三星是冒了多少險，才走進醫用的規格。為什麼從一般商用規格走到工業規格，工業規格走到醫用規格，醫用規格又分為診斷、治療規格，這是一步一步走出來的，有空我們可以再來分析診斷與治療之間的gap，為什麼三家奇異、西門子、飛利浦從診斷走到治療到最後通通失敗，因為他們到最後在系統、系統介面通通出問題，他們只好最後都放棄新產品研發。
主持人王金來：鴻君科技的鄭董事長在專題演講時，提到他在人力、技術、產品、通路，全部由公司掌握的堅持；他也提到了過去20幾年的代工、進而建立Ti-one101這個品牌的經驗。請教鄭董事長，您本來經營鴻君模具，然後從傳統產業轉型，在聽了一場演講之後獨排眾議，堅持了七年的時間，由一個中小企業就投資了上億，這不僅需要很大的決心，更需要如台北醫學大學育成中心及南科的協助與支持。從您個人的過程轉變、或公司成功的經驗來看，如果南部的醫材相關產業要做轉型，您的建議會是甚麼？又或者，在看過這麼多的失敗案例，是否可以跟我們分享您獨到的成功心法？謝謝！
鄭鴻君：企業轉型實在不容易，轉型需要有一定的基礎架構，鴻君模具有二十年的加工經驗要轉型到醫療產業，決定要跟世界接軌，當時除了技術之外，其他都沒有。在轉型過程中不可或缺的人、事、時、地、物在哪裡？我知道做這個醫療的東西後面一定要有醫學院來支援，感謝台北醫學大學不嫌棄我們南部小廠商，否則我們做不下去。很多人都想轉型，我相信各行各業都有，一開始大概有二十五家做螺絲螺帽的公司，大家都興致高昂要做轉型，但從二十幾家一年消失五家左右，走到最後剩下三家、四家，當然後面還有新的會出來。那麼做這個醫療器材，講實在，有時候快也不行、慢也不行，以一個企業來講，慢就是一個致命傷，當初我要轉型，沒有人看好，他們都知道這只有燒錢，沒有第二句話。
我本身有二十幾年基礎工業架構，我用這家公司來養鴻君，當時計算十年時間我應該沒有問題。有了這個架構才有這個膽放心去搏，所幸路上遇到很多的貴人，包括跟李董事長接觸，他灌輸了很多理念給我，所以能一直堅持到現在，如果產品沒有上市，我絕對不會把公司的股權釋出，這就是一個理念。早釋出的話可能走不到產品上市，因為這裡面股東的阻力和問題會更多，當然以我個人來講的話我會更舒服，我不用煩惱資金的問題啊！但這有好也有壞。我們一直在講說：一個人在社會上你要持續去累積你的人脈，這人脈有時候剛好放在對的位置，就像我跟台北醫學大學的合作，我們兩個都是對的位置啊！有時候人就是這樣很奧妙，南部的醫學大學complain為什麼南部的企業要跑來北區呢？當然不是說南部的大專院校不好，只是我剛推出時他們不看好，他們認為如果跟我們這些廠商來做轉型，可能最後的失敗比率會很大。那台北醫學大學的邏輯就不一樣，他們認為這是一個可以達成的目標，當然裡面李董事長安排的人也很重要，他安排了一個很用心、很肯努力的一個院長來幫我。這個就是一個轉機，這件事裡面告訴我們“人”很重要！那人又要放在一個關鍵的位置。
我講一個笑話，有三個男孩子去相親，女孩的父親問第一個男孩子：「你有什麼？」男孩子就說：「我有兩千萬的現金」；第二個男孩子就說：「我有一座五千萬的豪宅不動產」；第三個男孩回答：「我什麼都沒有，但是我有一個小孩在你女兒的肚子裡。」那A跟B就無怨地走了。這個故事告訴我們：這個“人”很重要，而且他位置又擺對了，所以他沒有競爭對手。
政府也一直在鼓勵企業轉型，但是政府他只是一個推動者而已，不要把政府的力量和希望看得太重，就像我們南部科學園區，一開始就把很多期望都放在這個產業裡，最後只有一期的資金到位，資金一年一年地萎縮。你要知道做醫材就像李董事長講的，先要把根扎住，它比土石流還難搞，你扎住了根你還要長葉子才有辦法，長葉子之後整個等他大樹開花，這個過程至少五年、十年，因為現在這個時代剛好focus在這個產業，如果早個十年我相信每個企業都倒了，時不我予。
主持人王金來：鄭董事長嚴肅中帶有很多的幽默，他很熱誠好客，經常邀請朋友到南部公司看看他們人工牙根的製程，讓人深刻的體會他轉型的動力和成功。接著我想請蘇協理跟我們分享！我們知道佳世達前身是BenQ，BenQ之前是宏碁，從蘇協理剛才的演講，我們發覺傳統ICT衍生出了一個新的產品業務線。從我的了解，佳世達過去走consumer消費市場路線，轉換到focus在醫療教育物流等利基的一個市場。約在兩年半、三年前，出現了轉捩點，並獲得經濟部科技專案的支持，讓蘇協理能夠在內部提案成功獲得支持，這是一個很不容易的內部轉型、內部創業。其實透過剛剛蘇協理的分享，如說GE、PHILIPS、Samsung等公司均有大量的產品，特別在ICT科技產品，醫療器材都只是他們的一個特殊業務線。台灣過去產業發展是一家公司一個產品一個品牌，而不是一家公司多種品牌多種產品的發展。請蘇協理分享，佳世達在妳導入醫療產品事業部之後如何和內部其他傳統ICT產品進行磨合？到現在為止是否已經獲得更大的支持？因為這樣的支持，不僅能夠為佳世達未來在醫療器材產業注入爆發性的力量，更能帶動未來醫療產業更大的發展
蘇淑津：謝謝王主持人。佳世達超音波計畫放在新事業單位理由有二，其一是因為醫療產品，不同於佳世達目前以資訊、電子、光電技術為主的Projector, Monitor, Printer, Mobile device的產品線產品。其二因是屬於新事業單位，老闆們對新事業單位的營收，從寬認定，讓我可以有一些時間專心在技術與產品的研發，這是很感謝的！
有人問我：「為什麼妳這麼lucky，可以在公司內獲得資源，做新技術新產品這樣的事情？」當然我是很lucky的，我在內部溝通成功，得到董事長的支持、總經理的支持，獲得內部徵召的RD/PM 團隊以及 $$$經費的支持，我一直相信好的開始是成功的一半。一個計畫要投資很多的資源，很難是檯面下，一定要檯面上。新計畫能獲得經營團隊的大力支持是計畫成功的最大關鍵。
其實此計畫在公司內部也耕耘了一年多的時間，整個計畫才浮出到檯面上來，所以一定要堅持信念努力不懈，才能獲得甜蜜的果實的。我一直希望我們能夠將資訊、電子、光電的技術應用在超音波系統上，推出一個 cost/performance符合專業醫師期待的平價超音波，一定要有台灣廠商搭上這個便車，我當然是希望我們佳世達囉。各位應該都有一個經驗，當你身體不適要做超音波檢查，不是馬上就可以做檢查的，是要再另外預約時間的。目前台灣很多醫院健檢用的超音波都是二手貨(second-hand)，是該醫院其他單位買新的之後，因儀器尚有帳面價值，轉送出來的。超音波系統真的要這麼貴嗎？難道說健檢就不重要嗎？從Cost/performance 的觀點來看，超音波系統的售價是不應該像目前這麼貴的。
我真的很希望能夠做到一個性能、價格都對，並且精巧的超音波機器。醫療院所的空間並不是每一家都有很大的空間，可以容納一大台的超音波機器進來，病人也確實需要有超音波儀器的輔助性的診療。希望經濟部也能持續投資資源在影像醫療的計畫，幫我們台灣廠商，攜手建立醫療器材的產業。Samsung在今年四月發下這樣的狂語--五年後在高階醫療器材上超越GE ( GE在高階醫材的全球市占率目前是第一名)，我認為Samsung的自信，來自於對高階醫材將是以ICT技術為主導方向的信念。
台灣ICT的廠商要跨入醫材產業，其實不見得是從零開始，他是有一定的base的，佳世達在醫療影像的超音波系統是跨出了一步，但離成功的那一步還有一段距離，需要持續用力來耕耘。影像醫療器材計畫獲得經濟部的關心與重視，再加上我們過去在ICT上累積的一些基礎，能夠讓我們在醫療器材產業上不缺席。
主持人王金來：謝謝蘇協理的分享。內部創業化、內部新事業的發展的確需要團隊的支持，外部包括政府單位的支持更是不可或缺。我想藉這個機會請教普生的林董事長，您提到從ICT產業跨到生物科技產業，以及醫療器材產業在包括GMP、ISO的認證制度跟我們傳統ICT產業其實並不相同。ICT門檻低，隨時可以進去，但是醫療器材的是高門檻，有很多的標準，並不是每一個人都有能力加入戰場，如果要投入這個產業，必須要有一定的決心、技術水平與堅持。請您跟我們分享普生在這方面的經營，過去對GMP ISO標準的這些投入，跟你ICT的產業，需要注意的是甚麼?
林宗慶：我原先在ICT的廠做得蠻久的，然後進入到這個醫療產業有很大的不一樣。在ICT領域主要客戶認可的話，你就可以把東西賣給他，然後你開發的時間越來越短，要競爭的話，量要會很大，但是在醫療的產業呢，它第一個，你要生產你要取得像EMP、ICER的認證，你才有辦法生產，你那個產品要賣出去的時候，你也要拿到證照才有辦法賣，所以這兩種產業有很大的不一樣。其次，醫療產業不是大量生產，但是項目多，像我們做這個檢驗的項目相當多，但是機器也好、儀器也好，並不像computer這麼大量，這兩個有很大的不一樣。所以在你轉型進入醫療器材界時，要有很大的一個調適，在這方面我也是度過了一段時間調適。但是醫療產業有他的一個好處，當你拿到執照認證的時候，你這個產品的life很長，不像ICT差不多一年兩年就可能要換掉，一直要再換新。像我們有一些產品如最早的RIA檢測，到現在為止醫院也不讓我們廢掉，我們跟他說這個RIA太久了要把它close掉，醫院要求的是一個consistence，它不讓你把這個廢所以舊的產品不能廢掉，我們也是希望像ICT把舊的產品廢掉，但是你沒辦法把它廢掉，因為它還是繼續要再使用的，所以你有舊的產品，新的產品還是一直要再開發，然後一直再成長。
如果舊的產品不去，新的不斷要出來，這樣會變成在管理和mindset有很大的不一樣，以前ICT求大量小項目，醫療界你要變成小量但項目多。尤其我們做這種體外檢測及體內檢測，普生在兩個醫院裡面提供像pace CT、spect的服務。我們還有central_lab在醫院裡面，另外在新竹科學園區有central lab，在路竹科學園區也有 central lab在提供服務，也就是說，我們從產品一直提供到服務。在醫院的生態，大的醫院大部分都會用有品牌的產品，我們這個本土的品牌要打進去的話，有時候蠻困難的，但我們可以打進中小型醫院。
主持人王金來：謝謝林董事長的分享。接著請教台北醫學大學李董事長。李董事長您縱橫醫學界、創投界，現在又跨入醫材界，大家對您善於經營、整頓老企業的功力備加推崇。現在您開創了新事業Swissray，我們了解它是全球第四的高階數位X光機的品牌，您如何發揮過去的經營長才，為這個品牌與通路創造最大的效果?當品牌、通路都到位時，如何讓跨國的醫材控股公司的運作也就是level6，延伸落實並在台灣紮根？這一塊是不是也早已規畫在您的策略地圖？
李祖德：回答這個問題之前，我跟大家分享一下，其實一般產品跟醫用產品有兩個重要的不一樣，一般3C產品它是銷售端認證就可以了，但是在醫用的話它是生產端跟銷售端雙邊都要認證，生產端的認證是在生產的基地，零件認證後再產品認證。比如說我要生產醫用，幾個零件，其實可以在地化，就是其實研發也可以交流化。將來的研發，瑞士的研發實在太貴了，瑞士人工時短，工資又多，台灣有很多很好的研發人才，我們可以做共同的研發。其實過去一段時間我們已經在採零件在地化的產品。前一段時間我們公司買了兩年半，到一年半前才回來台灣，我們就是要確定我們turn around 是可以的，我們才做瑞士、台灣兩地產品研發、供應鏈重組的工作，因為我們接的時候產品都已經快過期了。
我們接的時候第一件做的事情就是過去產品先不生產，我們馬上做下一代大家可以接受的商品。例如麵包店都做波羅麵包，其實是沒人要買的，所以在兩年的時間裡先做四種麵包出來，經過認證才成熟；再者申請認證過程當中我看他們的流程，像我們台灣去申請美國FDA認證，可能兩年都不一定會下來，我們到瑞士去做這件事，六個月就把新產品證書拿下來，因為第一個他們知道流程，第二個知道人頭，第三個在trust上面是被人家信任的，所以很多東西都走的很快。但是美國對於廠家還是on-site每兩年去認證一次，這還是很嚴格的，你是瑞士生產，申請美國FDA都兩年還要去on-site 認證，這一點美國FDA做的很完整。
不過剛剛過程當中，我們回到台灣，因為本身市場小，我們本身的市場無法讓我們存活，不像大陸一個廣東省，我發license給你，有一億多人在賣，你不出去賣也能活。這就是為什麼大陸很多市集，沒有賣IP的產品也能存活，但台灣沒有這個條件，台灣只有面對全部Global的生產，這個門檻會比較高，像是剛剛說過的醫療產品，它從生產場地的認證到零件的認證到產品的認證，回頭來每一個國家都要單獨認證，還有當地臨床實驗要走，所以這是比較不同的產業。
主持人王金來：謝謝李董事長，您的Level6 的確是個讓人玩味的嶄新創意。在過去，台灣發展自由品牌，大部分都必須靠自己的努力再加上十年或二十年的時間耕耘。記得兩年前，我們安永企業家的年度大獎得主- 晶華酒店的潘思亮董事長，他就併購一個國際品牌Regent。這對台灣來說是一個極佳的例子；品牌不一定需要全部自行開發，只要有實力、有能力、經營模式成功，甚至於可以用比較戰略，aggressive的去併購世界稀有資源的品牌，就像Swissray的經營模式。接下來這我想請教鄭董事長，剛才分析您從全台第一的人工牙根的經驗，目前全台灣兩千三百萬人每年使用30萬根人工牙根，其中有三萬根屬於Ti-one 101，也就是說您目前的市場佔有率是十分之一，其他的都是進口品牌。您剛才提到下一步拓展到歐美、韓國，你已經打入了美國、印尼的市場，中國大陸現在也正在認證中，請跟我們分享從台灣看世界，人工牙根的市場到底有多大？鄭董事長是透過何種策略成功得使台灣的傳統產業轉型到醫療器材，並分食世界市場？
鄭鴻君：全世界的人工牙根，其實要看已開發國家或未開發國家，如果以歐美國家來說，植牙的數量是非常龐大的，現在這個潮流逐漸往我們亞洲來在做驅動，包括中國大陸雖然目前使用人工牙根的量不多，但為什麼很多人願意花很多錢到中國大陸認證，他們就是去卡位。除了中國大陸以外，東南亞也蠻多的，像我們到印尼去，印度也一樣，他們都有很多品牌啊，但是他們缺乏的是教育訓練。我們相對於他們的優勢在哪裡，他們對醫療品質的認同感，對台灣人的認同感，他們雖然排華，但不是排台灣人，那麼我們也會借重這種機會，比如說我們以前很多朋友已經到東南亞去創業、落地生根，在那裡三十幾年，對他們文化和市場都非常的了解，甚至也交了非常多的醫師朋友，我們做"">原本想說台灣的人工牙根要打到美國市場是一個難度，但是沒有想到第一個人工牙根送到美國本土去竟是一個非常好的宣傳，當然還是要長期能用。從美國銷售出去到東南亞，他會問你整個的銷售點在哪裡？因為你也知道目前台灣的人工牙根的年次是很嫩的，我們的DATA也很小，拿出一個數據，跟國際大牌怎麼去爭，很困難。但也不能因為困難，就不去做，因為我想行行出狀元，每一家公司也都是從他第一步開始。
韓國發展也不是比歐美還快，可是為什麼韓國可以在台灣打出這麼亮的品牌，這與策略和政府有關。當初台灣還沒有品牌的時候，韓國的品牌可以玩很多手法，他可以分第一代進來台灣，先讓台灣試用，然後當你對韓國的品牌已經用得很熟悉了，他第二代產品就會把價錢抬高，並快速的在兩年之內就推出第三代，韓國就是用這樣方法延續他們的品牌，但是因為第二、三代間剛好台灣的產品這時也推出了，那台灣的品牌出來的話，當然韓國第三代就做不了卡在第二代，因為醫師會感到疑惑“產品一代接一代的出，到底哪一代最好呢？而且價格又隨著新一代產品推出而不斷提高，醫師端也增加了成本”，這個就是我們在台灣的一個很好的優勢，因為醫師也很愛用國貨啊。
有的醫師用國外的人工牙根，他根本沒有看過製造廠長得什麼樣，他也不知道人工牙根怎麼生產的，但自從台灣第一個Ti-one 101人工牙根產出，很多醫師去公司了解人工牙根的製程，那當然在市場面有我們的市場，我們台灣人有韌性，除了公司想轉型，人也想轉型，有的企業已經去國外養育第二代，第二代也尋求轉型。所以在國外我們也儘量去找尋我們台灣人的足跡，我們踏著他們的腳步，他們畢竟在那邊耕耘了三十年，我想這樣在布這個局，可能會比較快一點，不然如果你找到當地，兩方面的信任感、語言也不通、文化也不同、還要琢磨很久；那如果以那邊有個台灣人深耕三十幾年，由他來做這個"">
主持人王金來：謝謝鄭董事長。鄭董事長由牙醫界的門外漢，現在成為牙醫醫療器材界的內行人與專家，據說您跑過全國的醫院牙科、診所、甚至醫學院、醫療中心，交了許多朋友，大部分都是牙醫，所以牙醫很樂意到你的公司去了解製程。最重要的就是Ti-one 101!以後，人工植牙要指定愛用國貨Ti-one 101。李董事長對人才教育有獨到之處，您提到國際化之前先要做教育國際化，我們一直感受台灣的教育著重本土化，而所謂的教育國際化，是指把我們的人送出去，把外面的人拉進來嗎？是不是可以分享一下在這方面的看法？
李祖德：教育國際化，一定教材先國際化，教材沒有國際化，教育怎麼國際化?那教材怎麼國際化？未來十年以後這個產業需要什麼樣的人，或者這個專科需要什麼樣的人，我們十年後的這個人是怎麼樣的，十年內要準備教育出什麼樣的人，我們現在課程來擺這個東西進去，而最先要教育的是老師不是學生，要先決定國際課程，決定訓練能夠教育這個課程的老師，最後才來這個招生。所以招生不是把學生找來糟蹋，現在許多學校為了招生率，其實糟蹋學生，讓學生貸款來念書，這是惡性循環。像我這個暑假，我們學校派四組人去美國MIT等幾個學校，我們就好好去研究人家是怎麼做這個大規模的e-learning，然後大規模的把這個教材放上去，這是我想我們學校未來是一個產業，就像網路世界，你先有佔有率，然後再從佔有率裡面去找商機，我想教育國際化還是以這個pattern在走。
教育，我還是回頭來講，未來是要教育什麼樣的人、什麼樣的國際教材、再訓練怎麼樣的老師，再做教育。我們現在的問題是，我們的教育部每天都在打遭遇戰，沒辦法打正規戰、也沒有充分資源與時間規畫下一代的東西，這是我們現在面臨的情況。教育部官員也很可憐，因為立法院對教育官員有很多要求，所以台灣其實整個還是有結構性的問題在，很多政府官員從功能上沒有辦法好好的做。所以在這個部分，可能私立大學自己要出來走自己的路。像最近生技生策會在講生技人才的培養，那麼到底我們要培養研發的人才？還是培養產業的人才？還是培養系統整合人才？所以這個人才要求規格不開出來，後面實在不知道要怎麼樣去培養，這是我的想法，也許我每次都比較悲觀一點，比較尖銳一點的談這個問題，但是我覺得我們要面對才會能夠真的走出去，謝謝。
主持人王金來：謝謝董事長。現在要請教蘇協理，您剛才提到在過去的教育培養出的人才，電機系就是到電子業。那麼現在醫療產品、醫材的主要人才供給來源是什麼樣的科系？比如說是醫學工程或是並不侷限？未來的教育發展是否需要調整？比如說是否需要由教育單位培養產業發展所需求的人才，尤其因為醫材是一個國際市場的產業，我們的人才是否需要再往外汲取國際的歷練成長，才有機會跟GE、飛利浦，還有SAMSUNG在未來醫材市場競爭？
蘇淑津：謝謝王主持人！以下是我個人的觀點，如果有得罪，請大家原諒。因台灣ICT 產業在過去近四十年的蓬勃發展，以致過去很長的一段時間裡，技術能力很好的人，一種學醫，畢業後去當醫生，另外一種就是學理工，畢業後當工程師，然後創業當科技公司的老闆。人才資源的大量投入於資訊、電子、光電領域，造就了我們台灣在世界上的資訊、電子、光電領域產業產品的高市場占有率，有些產品甚至是 number one。
從現在開始，優秀的學子畢業後若能有一部分的人才加入到有醫材計畫公司，相信只要我們努力，一定有迎頭趕上的機會，並立足於高階醫材的世界舞台上。過去大概三年來，我們在招人的時候，考慮到我們到底是要找醫工的人呢？還是要找電機系的人？還是要找資工系的人？我們現在還是比較想找電機系跟資工系的，因為訓練是很紮實的。為什麼醫工所/醫工系會比較不扎實呢？背景因素所造成的的現象，過去因醫材相關計畫較少，職缺相對的也較少，以致我們現有很多的醫工所/醫工系，四年內畢業所要求的學分數一樣，教的課程較多，廣度較廣但深度卻被犧牲了。醫工系就跟資管系給專業人士的看法一樣，管理學一點、資訊學一點，什麼都學一點點的結果，四年下在一樣的畢業學分數下，專業技術就差一點，但是差一點點從事研發工作就很難。但廣度大從事 PM/Sales 是很好的。
剛剛談到這個人才培訓，我認為人才培訓一定要扎實，質與量要併列一起追求，不能夠好高騖遠。我現在想分享一個教育部關於人才培訓的一些事。他們問我說，為什麼我們都已經訓練那麼多-指的是室上課時數，你們看到畢業證書以及好成績單(八十/九十分以上)就應該要直接任用了，為什麼一個interview就得花上一整天。其實這interview的一整天下來，才第一輪，有時候還要跑第二輪 interview。這是因為面談者根據過往經驗，對畢業證書上的學校、以及成績單上的分數不信任所造成的。現在很多公司的interview過程是很tough的，因為跟學校提供的成績單所建立的互信基礎不是很好，謝謝。
主持人王金來：所以我們現在培養人才，企業要自己來，真的要用心。剛才鄭董事長有提到，您有一群碩士、技術人員跟著您一起走。因為人工牙科是一個很專精的產業，所以您必須要永續經營，再下一步是往人工骨科發展邁進。但是，人才要如何跟您一起打拚、要怎麼讓他們對未來充滿信心，可以跟隨您跨足到不同的市場，請跟我們分享您在人才溝通與投資的做法。
鄭鴻君：其實一家公司，最寶貴的還是人才。我們公司平均年齡大概三十五歲以下，有很多人到我們公司去看問我：你們公司怎麼都是小伙子？沒有錯，都是小伙子，大部份都是碩士、博士。當初走這個行業知道他要是持久性的，是長遠的路。所以在這個過程之中，當然有一個第一階段，大概四、五十歲，比較有社會歷練，包括他們對這個產業比較有瞭解的，來做一個帶動。那最終，公司的策略是大概是三十歲以上的開始來做培訓。培訓他們一個最少要十年到十五年，到他們四十歲、四十五歲，剛好是公司的最高層，成為公司的一個寶。這些人才是分佈在我們的理工、醫學、化工、管理都有。那醫學的部分，我們委託臺北醫學大學，他們有醫工所幫我們培訓一些對口腔、醫材、骨材的一些基礎教育。再透過跟成大骨科一些教授，他們以前教學遇到一些瓶頸，所以我們去找他，他帶我們到開刀房去看，做一整個療程的過程，我帶著團隊去，我們在那學習。以前有很多醫師他把骨頭放進去，是靠他的感覺，他沒有辦法回答一些其他我們問的一些問題，他說：「這是我三十年的經驗」，那我們怎麼學？沒有辦法學。所以他就問我們有沒有辦法做一個，有刻度的、有扭力的、有一個什麼值得可以讓學生知道我們三十牛頓是最好的，四十也可以，但是不能超過四十，要有一個數據。那我們知道醫材這種東西它都是重複使用。有很多東西沒有辦法用數據來呈現，所以他們也很頭痛，在這方面，我剛才跟蘇協理也有談到，有時候是否可以跟目前的電子業結合，有沒有一個零件可以在手機裡面，讓我們可以看到已經三十牛頓了、四十牛頓了。不然有時候骨科，他們做那麼久，都是靠感覺，用經驗去教導學生。那我們去聽了材料學，他們也是要我們幫他們解決一些遇到的難題，所以人才的取得是從各行各業，包括醫學院、理工、化工，包括產學合作、人才培育都是非常落實、很踏實的跟南部很多學校和台北這邊做一個教育人才的長期訓練。那本身自己公司也要有研發部門，這是一個自由品牌公司發展不能缺少的一個命脈。人才進來公司，之後當然就是公司的一個責任，我們如何讓這些人才，從教育體系到社會來服務，怎麼帶動他們，謝謝。
主持人王金來：謝謝鄭董事長，我們的確瞭解到，醫療器材是一個跨產官學研還有醫療，各行聚集的一個產業、多工合作的一個產業。這也是需要大家一起努力，為台灣高階醫材未來的商機掌握機先，獲得市場的技術和品牌的發展。那結束之前我要請林董事長介紹一下「喚肝中心」。我們有聽過一個廣告詞說「肝若好，人生是彩色的；肝若不好，人生是黑白的」所以大家拼事業，肝很重要，健康最重要。
林宗慶：謝謝，普生最近有推出一個產品叫做「喚肝20」，這個產品是我們最近提出來，也得到了創新奬。普生在這麼多年來一直從事肝方面的研究，我們發掘以前的肝在檢測都只有一部份。肝的病從肝炎、肝纖維化到肝硬化一直到肝癌，這叫做肝的四部曲。普生發展出從B肝開始一直擴展到目前可以把四個階段有二十個項目檢測出來。這檢測是希望可以預防，肝是沒有知覺的，等到有病看病時往往已經到肝癌或是末期，已經是too late。那我們的構想是要有一套的流程，在一開始就可以detect它，那目前在肝的檢驗上有三個階段，少掉了一個「肝纖維化」階段。要檢查是否肝纖維化，以前都是要做「肝穿刺」，風險性大，所以很多人都會skip掉。但如果被skip掉，很有可能就會開始肝硬化，甚至肝癌。我們把肝纖維化這一段彌補起來。
現在在全世界以肝為基礎，從一開始到肝癌的整個檢測都有佈及的只有普生而已。我們除了產品，在醫院也有整個服務。除此之外，我們自己本身也有中央實驗室。我們在實驗室在新竹科學園區和高雄科學園區，透過整套檢查預防，花一些不太大的錢，就可以讓你的彩色人生，繼續彩色下去。這個是普生本來就有的製造、研發一直到服務，一直做到未來網站的經營。我們會在全省有很多的據點，只要抽個血，你就可以看到你的肝20個項目的data。而且未來很多製藥的公司可以跟我們連結。我們目前在國外例如大陸也有在推這個產品。未來從台灣、大陸再慢慢地往外推廣。
主持人王金來：謝謝林董事長，我們今天的專題演講座談台灣與全球高階醫材的現況與前景，到此圓滿地結束。謝謝李董事長、鄭董事長、林董事長還有蘇協理，謝謝在場各位貴賓先生女士的參與與支持。￭ | 
