2012創業與投資高峰論壇暨投資媒合會
“新創公司的成長之路”
座談會紀實
主持人：拓墣產業研究所董事長陳陽光
與談人：育駿科技公司創辦人暨董事蕭伊婷
智擎生技製藥總經理暨執行長葉常菁
雄獅集團總經理顏子欽
文：張耀涵、吳秉彥、何國豪整理
主持人陳陽光：
李理事長以及各位玉山的好朋友們、前輩，今天很開心有這個機會來探討「新創公司的成長之路」，我們邀請了三位與談人，都不是玉山長期以來的IT產業公司，所代表的其實就是剛剛林富元好朋友所講的，屬於健康快樂的產業。這三個產業非常有意思，蕭伊婷蕭小姐是育駿的創辦人、前董事長跟總經理，她現在是創辦人董事，她所代表的就是一個我們所謂的「遊戲達人」，她等下會分享她怎麼創業的故事。智擎生技公司的葉總經理代表的是我說的健康產業。剛剛談到的雄獅王文傑董事長因為臨時腳受傷，不克前來，特別拜託顏子欽總經理來跟我們分享一下剛剛我們周執行長所提到的所謂如何透過旅行這個行業提高整個新的life style的狀況。
智擎生技製藥總經理暨執行長葉常菁博士
率團隊發展新整合型藥廠上櫃成功
今天這個座談會的題目是“新創公司的成長之路”，我不曉得這個定義是不是因為我們今年剛剛上櫃，其實我們公司已經成立快要十年。今天整個論壇的主題是“如何再燃台灣創業熱情”，在座一定有很多想要創業的朋友，如果你們問我：今天妳已經花了十年創業，會不會再花十年再創另外一個事業呢？我的答案是肯定的，因為我覺得在這條路上雖然很艱辛，要有很大的耐力，可是最後的成果是值得的。
今天我要先介紹我們公司及我們公司營運的模式，我們在這幾年成長的過程大概分了幾個階段。大概是十年前，也就是在2003年一月我回到台灣，那是應現在董事長林榮錦─台灣東洋的董事長邀請回來成立這個公司。其實那一年我回來的時候第二個月就是SARS。我們公司到目前為止還是很小，只有十七個人，我們在台灣已經上櫃。我們最大的三個股東就是台灣東洋，大概有22%，還有行政院開發基金，接下來就是玉晟創投。
因為這裡可能有其他產業的人，我介紹一下新藥開發的過程。我們可以把新藥開發分成三個階段，研發(research)、發展(development)，還有就是市場銷售("">
智擎一開始在2003年就引進一個藥，現在已經在第三期臨床；另外一個我們最近授權引進的，在歐洲被認為是一個醫療器材，這醫療器材不需要做第三期臨床試驗，只要做兩期就好。我們引進的這家公司昨天也發表他們的第一期臨床，也就是一個新藥第一次進入人體試驗的時候，它已經通過初步安全性的試驗。我們的企業模式跟很多台灣的生技公司不太一樣，我們只做中段，drug development，不做drug discovery，所以叫做noresearch, development only，還有一個就是virtually integrated development，如果直接翻成中文的話，叫做模擬、虛擬的整合型development。這就是說我們沒有實驗室、也沒有工廠，那我們如何做西藥？這裡我跟大家說，是可以做得成的。
我們的案源是從授權(license)來的，就是跟我們的授權夥伴，由美國南舊金山一家生技研究公司Hermes Bioscience，另外一家Nanobiotix是在法國巴黎的一家生技公司，最近也上市了。我們不做市場及銷售，所以我們做到晚期，譬如說要進入第三期臨床試驗的時候，我們就授權給Merrimack Pharmaceuticals。在去年我們很順利地授權給Merrimack，就是2.2億美金授權金，還有加上權利金。
做這樣子的公司需要怎樣的Core Competence？第一個當然就是要知道如何找project、評估project，還有另外一個就是談判的能力，因為這個實際上是有很多法律上的問題，你必須要有好的legal counsel。在評估藥的時候，其實任何一個project我們都從市場上倒回來看，看看這個藥是不是有市場？這個市場是要在未來五年或十年的市場？因為等我們把這個藥做出來需要這麼多時間，我們有development strategy。還有，雖然我們沒有工廠，我們有員工擅長領域是製造，他們就直接進去我們的contract manufacturing organization的工廠，和工廠一起把這個藥做出來。還有就是，我們擁有對我們幫助非常大的國際知名專家，跟我們一起把這個project所有的development strategy map out，甚至把每一個試驗，我們怎麼設計，然後怎麼樣執行都來協助我們。做新藥有個很不一樣的地方，就是法規，因為所有的過程都必須通過很嚴謹的法規，不僅是台灣的法規，在全世界各地的法規都要瞭解，如果將來有藥希望國際化的話。當然最後一個很重要的是financial strength and position，因為做新藥要做這麼久，如果做不到資金就沒有的話，也是前功盡棄。
我們公司成立十年大概可以分成三個階段，前面五年因為我們在2004募資到六億三千萬，所以我們開始五年就專心的做我們的project，從PEP02，也就是PharmaEngine Project02，我們引進來的時候還在做動物實驗，我們直接就把他帶到所謂preclinical development，然後量產。到了2008、2009，各位應該知道2008其實就是金融危機的時候，我們那時候錢也燒得差不多了，度過兩三年非常困難的時間，因為我們的結果在phase 2才剛剛開始，而投資人又希望有了結果才投資，不過幸好那時候還是找到投資人，我們就繼續。到了2010也就是過去三年(2010到2012)，我認為這是我們的收成期，我們完成了兩個第二期臨床，就是胃癌、胰臟癌，結果相當的好，所以我們順利地授權給美國的公司，也就在今年進入臨床第三期，這個是胰臟癌，也獲得orphan drug status，這是一個法規上面特殊的designation。也就是說有了這個的話，我們會享有特別的優惠，有"">
在產品方面(Product Portfolio)，我們有第一個Nanoliposomal irinotecan，目前進行的是胰臟癌，在phase 3；我們還有在法國進行的大腸直腸癌；那胃癌在亞洲歐洲的六個國家進行，這已經完成。那肺癌我們還在籌劃中，就是phase 2，腦癌brain cancer是正在美國UCSF(加大舊金山醫學院)。第二個project是叫做PEP503，這是一個當病人需要做放射性治療的提昇劑，因為放射性治療會破壞癌症細胞，同時也是會破壞正常細胞。因為這個提昇劑的特殊效用，可以吸收更多的x-ray，所以當把它注射到癌症細胞，癌細胞會死得比較多。在法國目前已經在進行phase1，我們緊接著也會在台灣開始我們的臨床實驗。
談到創業成功的關鍵，我有幾點看法，這是我個人的經驗。
第一、策略要正確：我想當初我們做這個企業模式，很多人都不相信這是可以做成的，因為做新藥，每個人都認為這一定是實驗，一定要有實驗室或一定要有工廠或藥廠。當然各位你們也要看看你認為這樣子的模式是不是可以讓你成功，會碰到什麼樣的障礙。
第二、眼光要精準：特別在我們這種做藥的產業，一投資下去五年十年，如果做不對，選錯target的話就是浪費時間。
第三、“氣”要夠長：“氣”其實可以說是資金，如果資金不夠，也會做出不太正確的策略。
第四、國際合作及執行力：台灣我們自己的市場太小，台灣的藥只佔全世界的百分之零點五，所以光靠台灣的本地市場是不夠的。那為什麼要跟國際合作，因為將來一定會要跟國際接軌，在國際要拿到approval，一定要經過國外法規單位的許可；所謂的「執行力」講起來容易，但每一國的法規要求、醫院要求，還有drug 和device的要求都不一樣，所以到時候碰到難題的時候要怎麼解決?
第五、天時地利人和：我想做新藥和做很多產業一樣，也是需要一些運氣。地利，我覺得因為現在我們是在亞洲，亞洲其實現在是一個做新藥的新興市場，在這個市場的將來，會一直一直擴展，尤其是中國市場，他將來可能會襲捲美國市場。人和，這個是你的團隊，你的團隊必須能夠有很好的團隊合作精神。
第六、持續地學習：任何產業其實都是日新月益，必須要一直能夠抓緊所有的時代脈動，尤其我們是做科學方面的東西，必須很勤勞地去學習。
我想，其實我的感觸是「失敗時不氣餒，成功時不自滿」，這就是我們當初從台灣做完第一期臨床，先到歐洲，能和歐洲及亞洲的六個國家成為夥伴，再和美國合作。我們的slogan是we race for you，我希望大家不會用到我們的藥，可是如果不幸你的家人、你的朋友得癌症了，我們希望他們在用藥時能夠再多有一個選擇。
主持人陳陽光：
智擎大概是上市公司員工人數最少的一家公司，股價曾經兩百多元，不過所創造的市值也是台灣有史以來最高的一家公司。一家只有十七個人的公司創造現在的"">
雄獅集團要做生活的詮釋者
顏子欽總經理談服務業的創新加值
雄獅有兩千五百人或更多，與智擎的對照非常強烈，一個是十七人、一個是兩千五百人。在創業的過程中，我們一直在思維怎麼去突破跟改變？剛剛陳總講到兩張桌子就是一家公司，其實應該是一張桌子能有兩家旅行社。旅行社其實是空的，買空賣空，為什麼？它並沒有擁有酒店，也沒有擁有航空公司，也沒有餐廳，但是當你要自己去安排這些事你會很痛苦，所以旅行社是在幫你整合這些東西，所以一般來講，旅行社在做供應鏈管理的事(Supply Chain Management)。因為這樣的一個結構，傳統旅行社有幾個痛苦的地方，第一個是他的門檻低，你只要有個桌子，認識幾個酒店的老闆，認識幾個航空公司，你就可以開一家旅行社，而且最妙的是客戶還會付錢，所以現在很多台灣的遊覽車司機自己在當旅行社，因為他去過了很多地方，自己會訂餐廳，那就是旅行社。
旅行社門檻這樣低就引發第二個問題，就是同質性競爭非常非常大，同質性競爭一部分是旅行社門檻很低，另外一部分是玩家(player)多。我們就講機票跟酒店，多少人在賣機票? 旅行社在賣，航空公司在賣，網站也在賣，還有多種型態的網站，連供應商自己都加入戰局。航空公司會去整合當地的酒店變成自由行產品，所以變得更競爭，最精彩的是在旅展，旅展是讓我們這種服務商，連同供應商，全部加進來大賣特賣，在這樣的情況下，傳統的旅行業，產品同質性競爭之下，自然就沒辦法創造過多的超額利潤，造成旅行社轉型也很困難，這是第二個旅行社最痛苦的地方。第三個痛苦的地方是，這也是我一直認為最痛苦的地方，就是旅行社沒有產品know how，旅行社只要我設計了一個很棒的路線、景點跟餐廳，我開始賣的同時，我的know how全部曝光。我公佈了一個行程，兩天後我的同業就會推出另外一個更棒的行程便宜2000塊，那你們一定想說，五萬塊的行程才差兩千塊，你的客戶不會跑。告訴各位，500塊就跑了。因為什麼？因為他看到的只是產品的表象。
但話說回來旅行社賣的是什麼，他賣的是一個intangible value無形的價值。跟大家講一件好笑的事。有一群人住在南投，旁邊有個日月潭，好漂亮的湖，結果跑去中國看西湖；還有一群住在西湖旁邊杭州的人，也千里迢迢跑來南投看日月潭，所以我們不是在賣一個湖，我們在賣的是一個fu，一個intangible value。intangible value做得越好，創造的客戶忠誠度越高。所以我們怎麼創造價值？價值來自什麼地方？創造價值要有很多資源(resources)在裡面。剛剛周執行長說到圓環，例如蓋了一個圓環，旁邊蓋了一個building，裡面進駐了很多名產店，我們就把客人帶進去吃完就走人，這樣的tour做個五六次之後一定做不下去，因為裡面的名產會競爭，到時候裡面的客人會越來越多、價值越來越低，到最後店家開不下去，因為陸客去的話是五個人、十個人吃一份蚵仔煎，因為你只賣食物。可是假如你把它的故事講出來，講廚師的故事、講它五百年的傳承，這時候才開始吃，是不是就把特色帶進去了。
這種案例很多，常有人跟我們說北投不錯，坐遊覽車到博物館、圖書館，拍拍照、吃個飯、逛逛街，我不做。我們做日式文化台灣懷舊之旅，先去看日式建築，上車的時候，遊覽車上放得是日治時代台北市的街景，可能迪化街；到北投後，我們在博物館、圖書館，有人導覽講北投的故事；最後我們到”迎松閣”晚宴泡溫泉，吃北投的酒家菜。這樣的過程，我們不是在賣北投的產物，我們是在賣北投的故事，這樣的故事，顧客會黏住。我們帶來的台北有什麼不一樣？有沒有人知道永康街的南村落？旅客自己走可能沒感覺，但你跟我們一起走，會有很不一樣的感覺，這就是我們整個創新的過程，我們談的是把價值往下挖！那往下挖的過程絕對不是一個practical process，裡面沒有很多專有名詞，它是很生活，那種生活你不會體驗不到。
剛剛周執行長說六大新興產業，那六大新興產業全部都選對了，問題是到目前為止，我們試著把旅遊跟六大新興產業結合在一起，比如說我們有醫療旅遊的部門，我們在推健康旅遊，把農業、農場、農村、生機農業的導覽結合在一起。但到目前為止，我們成交量不彰，一部分原因來自海外知名度還是不夠，還有就是我們六大新興產業的主管機關，根據政府的權責擔當，全部都是以技術導向考量，而不是行銷導向。比如講，我們的國際醫療推廣是擺在衛生署下面，衛生署管醫院是內行，但國際醫療行銷，我想那是有點遠了一點。
其實，我們已經不再談旅遊的產業，我們開始談以旅遊產業為基礎，拉昇到生活產業，我們能做什麼，絕對不是用傳統思維來看，所以我定位我們公司的核心不是經濟規模。我定位我們公司的核心就是三個東西，第一個叫做科技，technology base，因為過去旅遊，傳統很多都靠人跟人在互動，ICT的工具用得並不多，我們公司是少數有很龐大IT部門的旅遊集團。我們公司做這個事情，是用ICT，想辦法把勞力密集的傳統旅遊行業，變成一個以資通訊科技(ICT)應用為核心的生活休閒產業的服務的一種型態。
用這樣的形態，我們可以把人在做，變成科技化在執行。舉一個簡單的例子來說，傳統的業務員，一個人大概背個20個商品差不多，我們的網路上現在有近萬種商品，客人、經銷同業、業務都在同一個ERP整合系統之下。這是第一個，當然科技不會只有ERP我等一下會說明。第二個，其實比較大的革命是在於知識力(Knowledge Base)，旅遊的知識其實都含在經驗裡面。一個導遊帶過美國五次，才會有那樣的知識，每一個都藏在他的腦袋裡面，你的經驗出不來。剛剛講的講故事，那也是一個知識，那也是埋在腦袋裡面，你怎麼辦？你能夠把知識萃取出來，把不用的東西剔除掉，把有用的留下來，甚至要把知識簡化？第三個其實最妙，我們叫做文創力(Culture & Innovation)，我們簡單來講叫「文化加值」、「創新加值」。既然我已經有一個基本的旅遊基礎了，我怎麼在它過程中間，加入一些文化，加入一些思維？你要我介紹城市，我可能不會跟你介紹城市有多少大樓，我反過來用公共的色彩建築來跟你描述這個城市有多麼好玩。用這樣的方式，我把文化加進去創新裡面。所以這三個力整合起來，是我們認為一個旅行能不能轉型的基本因素。
我們做的就是價值揉合，這個價值揉合在我們服務業很重要。你注意看台灣這整個過去的50年來，我們整個IC產業的蓬勃發展，其實某一個程度上它是一種價值鏈堆疊起來，可是價值鏈上下游是彼此摧殘，上游的在壓下游價格，上下游中間的價值說是串聯，說是彼此競爭也好，反正到最後不知道怎麼搞的，因為我們這個價值鏈的廝殺，iPhone我們只賺了3%，Apple賺了50%多。
科技力 (Technology Base)
而旅遊業不是，旅遊業在乎的是價值的整合，我們每加了一個，就加了一個intangible value，在這樣的結構之下，這是我們所謂的科技。Win 8剛推出，我們已經跟Intel、跟Microsoft合作，我們是他的選擇demo廠商之一，我們已經開始把Win 8的平台、Win 8的mobile communication 擺上去。我們整個公司，完全的聯繫是用Line/App，ERP系統全都串在一起，我手上全部有80幾個Line的群組，任何案子，跟我相關的，我馬上都透過Line掌握並整合。那不管是QR Code，還是把平面跟QR Code結合，這些都已經在我們的daily management可以看得到。除了這個以外，還包括很流行的APP。但我告訴各位，精彩的還在後面，我們未來會把RFID跟你的行程結合在一起，我們會推出一個”旅朋友”，這個”旅朋友”是根據你個人的生活習慣提醒你出國常要準備的私人物件，連結到你預計的行程、你去甚麼地方都會提醒你要做甚麼事，一路上把你要的資訊傳遞到你需要傳遞的地方。我們未來也會推出雲端巴士，你開到甚麼地方，LBS的設計之下會讓你看到當地的故事，而且你可以用各種介面Wifi/WiMax/3G/4G上網、上傳旅遊資訊。這些是ICT其中的幾個application。
知識力 (Knowledge Base)
除了這個以外，我們剛剛談到知識力，這我們花了很長的時間，我們公司也有一個特別的組織叫SKOP。甚麼叫SKOP？很簡單講，就是SOP中間插入一個K，Knowledge。我們希望把Knowledge萃取出來，再來併入SOP。所以我們用SKOP用來做知識的萃取，來做流程再造，同時我們把這些東西轉換成不同的形式學院，我們有創意的故事學程，我們有品牌學程，我們甚至有自己的管理學院，透過跟政大、台大、銘傳這些學校的合作，我們創造這些東西。那這些東西產生的結果在哪邊？在各種項目的知識平台。我們有一連串的e-learning的平台在我們的ERP上面。我們有知識，我們有學習，甚至到HR的聘用到新進人員的訓練，我們都有一個平台。然後，我們甚至對我們的同業，我們有很大的批售市場，我們對同業也是有知識的方式在訓練他們。這些知識的萃取讓我們節省了很多我們做流程打造、做市場擴大所需要的學習時間。
文創力 (Culture & Innovation)
最後一個是文創，這是重要的。各位假如有機會，上網去查三個字，叫「欣講堂」、或者「欣傳媒」。一個旅行社開講堂，很多人會覺得你神經病，而這就是我們的講堂。人文藝術涵蓋了美學、建築、飲食、設計、音樂、世界遺產，我這只是把網頁其中的一段節錄下來，還有很多不同的區塊，包括運動、區域文化、攝影。這些東西，就在我們的永康門市、台大門市，我們在門是二樓上面規劃一個講堂，我們請我們內部的達人、外部的達人講文化、講生活美學。我們包下一個小酒館，教你們喝比利時的5種啤酒，教你怎麼品啤酒，品紅酒很多人都在辦，品啤酒你應該沒聽過吧！當你品完了啤酒，下一次再碰到比利時的團，你可能就會來報名深入的旅遊。我們的目的是甚麼？我們的目的是要把旅行變的更有味道，我們希望未來雄獅變成是生活的詮釋者，雄獅說了算。所以我們是新的生活，新的主張，我們創造了一個新的趨勢。在這樣的結構下，我們當然美學的部分、文化的部分都要融合在一起。所以我們才講出這一句話，我們要讓旅行更有味道。那這三個實力，科技、知識和文創就是我們的三個競爭優勢。
為了讓資訊、科技打造的更快速，我們有一個雄獅資訊，ERP自己做，我們還把我們的ERP去跟中國合作，我們幫他們在做ERP的諮詢，做SI幫他打造，。我們有自己的通運公司，我們有大巴士、小巴士，所以我們在上面可以打造自己的雲端巴士，走到哪邊都能從Wifi、Wimax，各種型態我們都能上網，同時我們可以利用我們的LBS，把內容傳輸上去，所以我們的巴士其實是內容的載具 Content Carrier。
然後我們有自己的傳媒公司，我們的傳媒公司大概有100多位員工，我們有自己的新聞部，我們自己有編輯台，我們自己發行了三本定期雜誌及許多專刊。我們有三支攝影棚，攝影棚裡面的設備其實就跟電影公司差不多，拉軌啦那些東西我們全都有，我們所拍的影片比台灣觀光局還多，因為什麼？因為旅遊需要內容，那些內容需要影音多元化，所以我們蓄積了這些東西之後，我們整合在那裡？第一個，整合行銷，我們利用這些工具，我們就能把我們的現有客戶整合行銷。我們也有一些不同的專注的通路部門服務不同的組織型客戶包括工商協會與企業，。我們就利用這些內容來做深度旅遊，來滿足VIP，來滿足一群特定的市場，所以我們在社群的旅遊上面、工商展覽的旅遊上，我們有特別的能力，這個就是我們所謂的創新。我們的創新是，我們把旅遊變得更多元，讓原來旅遊的價值更升高，然後同時創造忠誠度。
未來，雄獅如果順利上市的話，雄獅可能是唯一的旅行社部要只看EPS，後面還有很多東西，我這樣會不會太過自我推銷？(眾人笑) 所以簡單的來講，所謂的顧客，你假如拿單純的商品去面對他，你會被市場淘汰，因為你同質性的競爭者太多。但我用內容(Content)導引他生活的內容和趨勢，當我用體驗經濟的型態、用服務經濟的型態、整合行銷的型態，來包圍他，讓他感受到這種深度體驗的價值。
最後，我當然擁有經營社群的能力。到最後你會發覺，分眾的社群(community)是忠誠度的最大來源，他們才是決定價值和價格那個比率的地方。假如同樣一個客人，你能比別人多做他兩倍的生意，你的獲利當然比別人高。我再跟各位講，旅行業是最容易市值倍增，或是銷售倍增的產業。為什麼？很簡單，假如這個城市我讓你多旅遊一天，我的營收就多兩倍。你可能到北投只玩兩個小時，我讓你玩一天，你的價值就多了五倍，因為你銷量會增加。所以這個就是我今天大概的說明，呃，應該有超過時間吧，不好意思。
主持人陳陽光：
雄獅給大家最好的一個典範，他把一個服務產業，第一個從科技化，第二個是他的文創化，第三個當然就是所謂的知識化，這個其實是，我們一直在講，尤其是文創產業是很難經營的，可是任何的服務產業文創化，其實是最大的價值，由於時間的關係我們就讓雄獅談到這裡。接下來我們請Iris跟我們分享一下，她從七歲開始就在自己設計軟體，自己寫程式。到如何創立這個公司，請跟大家分享一下。
“愛做夢的人適合創業”
蕭伊婷成功創辦網路遊戲公司育駿
嗨！我是Iris，我們育駿公司是一個做網頁遊戲的公司。今天我在這邊的產業算是比較年輕的，不過我在我們公司裡面算前十名的，因為我們公司裡面都是20出頭為主的員工。育駿2009年成立，今年8月上了興櫃，所以我們是用一個滿快的速度在成長。所以我現在來講創業的話，我們公司還算是比較新鮮的！
我在09年5月的時候創立育駿，初始的基金是500萬，很多人都會誤以為是500萬美金，但我再聲明一下，幣值是台幣。很多人都想說你開一家遊戲公司需要多少錢呢？我就說500萬台幣。然後需要多少的人呢？我就說一個人。因為其實前半年公司的員工就只有我一個人，當然會有一些美術的外包甚麼的，但是我自己本身學了程式，有做過SI，對遊戲也熟。因為那時候，我是一個非常重視獲利的人，因為若你的創始基金只有500萬台幣，你也不得不重視獲利。
育駿在上線第一個月我們就是獲利的，基本上發一些廣告費然後再發我的薪水以後，我們大概還有賺7、8萬塊這樣子，雖然第一個月收入只有30萬。然後到我們上興櫃的時候呢，收入大概維持在7000~8000萬。我們增資大概只增資到了差不多3000萬台幣，後來上興櫃的時候，市值大概接近30多億台幣。大部分後面的錢都是我們自己賺來的，包括我們發行了10款的遊戲。那每一款的簽約金還有現金都是我們靠自己的方式賺來的。這件事情我覺得有好也有壞，如果說有足夠的資金，我相信我們可以成長的更快一些。
去年的時候我們的EPS稅後是38，這證明了我們團隊本身在工作經營上其實算是很快，可是也滿摳的。因為很多人都說我是一個滿摳門的老闆，這點倒是真的，例如說，因為那時候要上興櫃審查，本來我們在一個大概30坪的辦公室，只有10幾個人，破到券商來拜訪的時候覺得這間公司應該不太可能上櫃。所以我們就換了一個比較大的辦公室，最後裝潢被我砍到剩下三分之一的錢。那時候裝潢地板的時候，他們問說要不要全部換阿，我就說好吧，我們裝潢儘量便宜，以不跌倒為原則。所以我們把那些線阿、有洞的地方補一補之外，其他都沒有換。所以要創造高的EPS，像在我們這種營收一個月只有7、8000萬的這種產業，其實還是要很省的。
我們公司從創辦到上興櫃，我是公司的創辦人，這三年來一直都是公司的董事長和總經理。我是在上個月離開育駿的，因之前已經接了這個演講，所以今天還是過來，剛好今天談的是創業，所以我可以把三年的時候幾個成功的關鍵因素跟大家講一下。
首先，我覺得在遊戲業要兵貴神速，遊戲業是非常非常快的產業，我們在很多時候，包括我自己其實可能一天出差就會跑上4個城市，然後可能會安排7、8個會，因為在遊戲業，你可能在很短的時間之內要去看很多的產品，這與其他的產業來比，我們算是一個速度非常非常快的產業。
第二個呢，其實我自己本身是屬於一個比較愛做夢(dreamer)的個性，我覺得dreamer很適合創業，因為在創業的時候其實你大部分面對的是失敗時不氣餒，而不是成功時不自滿。當然成功可能都是兩三年之後的事，在第一年和第二年的時候，如果你沒有一個dreamer的個性還有很強大的意志力，然後每天面對很多窘境，包括說我也有面對過三天後要發薪水但是我不知道錢在哪裡的這種狀況；也包括說在跟廠商要拖款的時候，千拜託萬拜託可不可以晚一個月的狀況。這個狀況前前後後大概有十幾次。在很多時候你會覺得說，可能會撐不下去，但是，也不知道為什麼就是到了前一天就會忽然想到了一些辦法撐下去。所以那時候我們一直都會相信說，只要你願意把這件事情做好，宇宙之間所有的力量就會來給你這個力量幫助你。
第三個就是企業文化，很多人都說為什麼之前育駿的員工都很拚，我覺得那是一種企業文化，我們在企業裡面一直倡導一些文化。像我自己喜歡的書就是秘密系列的書，不知道在座有多少人有看過《祕密》系列的書？他在台灣聽說賣了一百多萬本，為什麼在展會中沒有聽到有人在看。他第二集《力量》，最近剛出第三集《魔法》。類似像這樣的書，可能像最近大陸很紅的《海底撈你學不會》，當我覺得書中理念很好的時候，我就會買一些書送給全公司的同仁，我希望把全公司養成一個一模一樣的文化，這文化當然是好的，其中包括《祕密》系列最強調的就是正面思考。我覺得正面思考對一個企業的高度成長有很大的作用。因為大部分公司通常在遇到挫折的時候第一個想法是放棄，但是當你如果跟員工講正面思考的時候，例如說你們這團隊有5個人，當他們知道自己必須去正面思考的時候，很多遇到的難題都會找到很多很多的solution。
最後，因為我今天分享的會稍微短一點，也謝謝大家，因為我其實演講都不喜歡講太長的時間，謝謝幾位來賓讓我演講的時間可以縮短一點。其實遊戲業也是一個文創產業，我們是被歸類在文創產業中的。最近我也發現現在遊戲業在台灣，有人說是在寒冬。但是我覺得其實現在很多興起的遊戲業，包括手機遊戲，這方面在遊戲業上面，在新興產業當中，發展的空間還是非常大的。而且說實話，他應該是文創產業裡面賺錢比較快的，相對於其他的領域。因為電影的話可能要常常拍到“那些年”之類的，才能賺到那麼多錢。之前很多文創產業的人找我聊天都說妳們要捐助一些啊，同為文創產業，好像你們遊戲業吸金能力就比較強。可能是因為懂得欣賞娛樂事業的人比看電影的人多一些吧。那我今天分享就到這邊，謝謝大家！
主持人陳陽光贈言大家
“Imagination is much more important than knowledge”
Iris非常年輕喔，不過他昨天跟我講一個事情是讓我滿欽佩的，她說她在創業的多年當中，一個禮拜的工作量從來沒有少過100的小時的。各位曉得，working hour 100個小時，意思是一個禮拜7天，一天工作14個小時，他說他在這幾年當中，沒有一個禮拜低於100個小時的。這個是非常值得我們尊敬的地方，一個人成功絕對不是偶然，我也時常跟很多年輕的朋友講，你現在不努力，絕對不會成功，even你很努力你都還不一定會成功。可是你唯有像Iris這樣子，唯有一個禮拜去工作100個小時，你才可能有成功的機會。雖然時間很有限，我們就開放幾個問題，大家有沒有甚麼問題想跟我們三位與談人共同討論的？
我做一個簡單的結論，我記得Apple這個公司在推出iPod，大概在四、五年前的時候，那個時候還沒有Apple Store，那個時候叫COMUSA，美國最大的電腦專賣店裡面，Apple就形成所謂的店中店那樣子的格式了。所有的裝潢，他要把所有的產品，跟Dell、HP、那時候還有Compaq等等的品牌做出區隔。他有自己的corner，那時候牆壁上就寫了一句話，是愛因斯坦講的話。Imagination is much more important than knowledge。這句話深植我心，我對Steve Jobs開始佩服就是從那時候開始。我們一直在講創新、創業、熱情，其實就像剛剛Iris談到，你要作夢，這個imagination是最重要的。那我們今天時間很有限，就把這句話送給大家。Imagination is much more important than knowledge，謝謝各位！￭ | 
