2013台灣玉山科技協會年會

台北醫學大學董事長李祖德

談“新常態時代 台灣醫材產業的突破”

文：高皓禎、謝巧玲

我今天想與各位分享新常態時代下的產業策略。我想在任何一個時代，趨勢都是最重要的。在趨勢的情況下，我們很難去抗拒，所以我今天想要花一點時間說明我們所面臨的時代為新常態的時代，趨勢就像美國人所說颶風來時，火雞也會飛起來，和日本人所說趨勢到時，豬也會爬樹，這就是趨勢。我們現在所面對變化很快的時代，都是即時資訊real time information害死大家，也改變了世界。現在看，在白宮可以看到在阿富汗抓賓拉登的畫面；二十五萬人不經任何認識的情況下，聚在台灣街頭一起做白色十字架；阿拉伯的春天在半年內讓五個政府下台；我們的信用卡可以在世界各地提現金，台北遙控北京可以robotic開刀，用遙控開刀；這些事情都變了，變的時候很重要的就是即時資訊的改變。在110年前北大校長嚴復曾說「變則存，不變則亡」這七個字，其實在110年後的今天比以往都更為重要，這是我今天在開始前與大家分享的。

新常態時代的特性

￭ 富裕時代已終結，寅吃卯糧無可繼

￭ 經濟停滯，政治失穩，社會信任流失

￭ 媒體製造新聞，社會動盪，小事致命

￭ 資訊浪濤衝擊，民眾真相是非難辨

￭ 科技愈進步，引發社會無解新難題

￭ 告別歷史，破框思路，才能創新求勝

￭ 實時資訊使民眾缺沉澱態度重於是非

￭ 新商業模式改變消費習慣及社會結構

￭ 資訊迅速透明，企業與產品存活率均低

￭ 社會動盪，經驗顛覆，競爭速度重於品質

￭ 高社福、高失業率、社會兩極化、幸福感低

￭ 常態變革，產業拼圖發展，重於自我成長

在新時代的特性，第一個在最近重要書籍中常提到baby boom時代過了，好日子過了，未來世界絕對不會是好日子，絕對是唯利競爭的時代。我想不只是台灣債留給下一代，世界各地都一樣，債留給下一代。經濟大家不滿意，不滿意時，大家對社會政治信任感流失，這時媒體喜歡興風作浪，從服務業、傳媒業變到製造業，這時小事會致命，像是洪仲丘案子，就可以換掉兩個國防部部長，這種事情在過去是絕對不可能想像的事情。現在任何地方都是小事會致命。真相或資訊潮流來的太快，資訊來的太多，但是我們沒時間去消化與分辨。

科技越進步我們以為是改善社會問題，但其實是造成更多社會問題，製造更高的失業率。每次新產品一上市，就是一堆人又要失業，像是最近Google就是為全世界創造最高失業率的罪魁禍首，因為他未來的幾個系統出來，幾個行業的人員會馬上消失，比如說它馬上要出來的旅行社系統，這系統一出來，大概所有旅行社的從業人員都會消失。現在無人操控的汽車出來，已經在加州試跑了，可能所有的計程車司機便成歷史行業了。所以在面對這個時代，要用新的思路，不要把以前的經驗、過去成功的經驗當作一回事，所以在這個階段商業習慣會開始有些改變，消費習慣也會有些改變，社會結構也會有所改變。過去可能11或12個人養一個老人，現在6或8個人養一個老人，以後3或4個人養一個老人，這個時候生產的人變很少，被扶養的人變很多，這個社會結構為不可逆的反應。醫療科學越進步，社會人口結構變的更差，以前人口結構為金字塔，以後可能為倒梯字形，這都是一個未來狀況。

資訊透明化，以前一個產品出來的時候，你可能一兩年以後才決定此產品的好壞，現在有了社群網站和網站討論，產品六個禮拜就可以定生死，六個星期就可以決定此產品是否可以做下去。企業也是如此，過去企業只要在前半段就可以活的不錯，現在企業可能要在前百分之十才能活，百分之八、九十就是冷水煮青蛙，等著水滾。以後這個時代一定是個高社會福利、高失業率的時代，因為選舉都會是高社會福利，科技發達都會是高失業率，社會一定會兩極化，從經濟的兩極化變社會兩極化，最後變政治兩極化。政治兩極化，不是過去馬克思主義，或者是共產主義，這歷史是如此，1930年代就走過這個輪迴。我們可能100年後會再走一次輪迴，所以新常態的產業變革已經不是靠自我發展，過去我們所強調的是自我發展，現在我們可能是說要拼圖發展，怎麼樣把各種資源拼在一起，所以我前面先將產業特性對社會結構的影響做個概述。

台灣醫材產業的瓶頸

￭ 台灣社會發展受殖民統治的影響，經濟發展受代工型產業的限制，形成戰略落後、戰術先進的框架，缺乏參與製訂下一代產品規格的能力，只能撿拾產業周邊利益。

￭ 政府資源配置不當，重基礎技術研發，忽略應用產品研發；且研發方向無整合性皆自走砲型研發，加上組織重疊耗資源導致效能不彰；這是無解的結構性難題，產業宜自求多福。

￭ 公務員懼怕圖利之嫌，採防禦式無為準則。民意代表擴權之害，使優良企業對官方資金由貴人轉為拒絕往來戶，以上二者皆遺憾事。

台灣的瓶頸，我簡單用三方面來說明。首先，台灣的社會發展是殖民發展，所以三百年的殖民不讓我們去想戰略的問題，台灣的經濟發展又是以代工起家，代工也不能想太多，只是將他人給予的規格做好而已，所以對於整個社會與經濟發展面形成為「戰略落後，戰術先進」的框架，我們是在整個這樣大的氛圍中。但是這樣的產業決戰點是在於是否能定下一代產業的規格，好比Steve Job一輩子只做一件事情，就是將下一代產業的規格訂出來，他訂出來了，他也沒有任何的工廠，公司現金超過一千億美元，但這個就是他的Value在那個地方。

第二個，政府資源配置不當。我們一樣做一個事情，要做麵包，有四套人馬買四個烘培機，四堆麵糰，一個做燒餅油條，一個做三明治，其實我們都是在做重複的事情，這是結構性的問題我們改變不了。組織重疊，中研院做的事情，工研院也在做，國衛院也在做，像這樣的事情太耗費資源了，但這樣的事情我們也無法做什麼，所以產業只好自求多福。

第三個就是公務員怕有圖利之嫌，什麼事情都不要做，採防禦性的無為準則，只要不圖利，反正我同樣可以領一樣的薪水和退休金，這樣其實和20前的氛圍不一樣的，這也是我們無法改變的。我是做venture capital，20年前我們只要官股或行政院開發基金進去的都是好項目，現在只要好項目，絕對不要有官股進來，這是一個顛覆型的改變，這些其實大部分是民意代表擴權造成，不是我們官員所造成。民意代表給行政機構施壓，行政機構向公司行號要資料，很多好項目都被弄壞了，所以這些都是台灣產業的瓶頸。

醫材產業的特性

￭ 航太與醫療產業是不允許Reset的產業

￭ 代工產業缺戰略思路，不須考慮建置規格

￭ 產業競爭力核心在訂下一代產品規格能力

￭ 品牌與通路均架購在產品差異性的實力

￭ 醫療產業異於ICT產業不宜同規畫思路

￭ 各國醫療法規差異是產品行銷最大障礙

醫療產業是一個種樹而不是種草的產業，需要很長的時間才有果實；不像代工這個月下單，下個月就有成品。這種產業需要長時間灌溉，和很長的收成期，但它有一個好處，一旦樹長成了，它的慣性很長，收成不容易受影響。在廿世紀五次金融危機期間，每一次生醫產業都是向上走，而且向上走百分之十至十五，沒有一次例外。這個產業和航太產業一樣是無法重新來過的。

我們過去很多代工的思路，不去討論建置規格，所以為什麼在台灣創新這麼難，我們都照別人的規格，沒有想過要去訂規格，其實真正的核心競爭力是要去開創產品的差異性，這是品牌和通路最大的能量。過去我們常常談將ICT轉到醫療，ICT產業是少樣大量，而醫療是多樣少量，這是一個很大的差別。醫療的利潤必須要很高，它後面有很大的維修保養的問題，甚至可能是最大的利潤。例如賣車子不賺錢，是賺後面維修保養的錢，那這是醫療設備裡面完全不同的思維。其實各國的法規都有他們差異性，例如：3C產品在美國做個UL在全美洲都可以賣，但醫療就不一樣，雖然美國FDA通過，在加拿大、墨西哥、哥倫比亞…就要重新申請，到當地再做臨床實驗，耗費一兩年取得銷售許可是很正常的事。如同我剛剛提到的種樹型進去以後就可以賣很久，這是它的一個特點。

醫材產業的商機

商機，我們怎麼看一個產品，可以分成六個Level：技術、技術面的系統、系統介面、產品、行銷、品牌，前四個為基本的門檻，我們過去常常從研發開始，但到產品階段很辛苦。產品發展的層級從一般的商用第一等級，比如3C電腦出問題就重開機，第二個是工業等級，比如說石化工廠所有管束若全部換掉，成本很高，第三個是醫用等級（又分診斷級和治療級），診斷級基本上都是影像，治療級是再加上核放射、雷射，大部分的公司都走過這三個的等級。但從診斷級到治療級時，GPS又全部失敗，為什麼？因為系統介面沒辦法整合，我們過去台灣的產業很少談系統介面，只把精神花在技術與系統前兩個層級。

台灣醫材產業的競爭力

￭台灣ICT產業累積各類人才庫待轉型

￭台灣企業界資金豐沛有實力進軍國際

￭台灣企業界對全球產業資訊有效連結

￭台灣產業技術品質在全球有中高端評價

￭台灣企業界決策靈活產業調整能力強

￭政府鼓勵產官學研成立產業聯盟方向正確

台灣是有競爭力的，我們在IC產業累積了很多人才庫，但要人才庫轉型，從商用、工業用變成醫用；台灣也有豐富的資金，和外界的資訊連結也很好，台灣的產品MIT也有很高的終端價值，決策靈活，產業調整力強，還有政府之前成立產業聯盟的方向正確。

台灣醫材產業的發展誤區

￭忽略醫材產業特性，忽視醫材產品規格

￭重視自我發展，忽略併購拼圖效能

￭重視投資管理，忽略併購管理新趨勢

￭忽略ICT產業與醫材產業獲利差異性

￭不習慣揪團聚資做大項目，喜單打獨鬥

￭不習慣智財權投資，將律師當救火隊用

台灣醫材產業的發展也有一些誤區，如忽略醫材產業特性和規格的重要性，台灣也很少談到併構管理，還有忽略ICT與醫材產業獲利的差異性，喜歡單打獨鬥，或是習慣智財權投資時把律師當救火隊用，其實應將律師當做預防。

台灣醫材產業的突破方案

￭提升產業聯盟的功能強化知己知彼

￭投資併購全球領先品牌探索產業趨勢

￭擱置ICT產業思維調適學習醫用產業規格

￭集資成立醫材投資大控股公司進行國際併購

￭全球金融不景氣提供先進國家空前併購商機

￭大陸視醫用品牌為全球有限資源積極併購

對於台灣的醫材發展，我提出幾個突破的方案，第一就是繼續提升產業聯盟的功能；其次要投資併購全球領先品牌，探索產業趨勢；第三就是擱置ICT產業思維，學習醫用產業規格，以調適產業變更，過去ICT成功的經驗都是醫用失敗的來源，我常說「成功是失敗之母」；第四是集資成立大控股公司進行國際併購，現在其實是最適合併購的時機，日圓低、全球經金融不景氣，國際先進的技術都賣出來；第五是向大陸學習，大陸正在大肆併購品牌，視醫用品牌為全球有限資源，積極併購，我們也應如此做。

結語

￭新常態時代顛覆產業規則企業常瞬間消失

￭延伸ICT產業成功因素至醫療產業常導致失敗之因

￭產業變革常使好股東成陌路人難蛻變

￭大破大立集大力冒大險成大事是突破之道

￭產業突破關鍵在開得出下一代產品規格能力

￭突破法規自我設限是台灣醫材發展的第一步

在新常態時代，有很多產業顛覆慣例，企業常瞬間消失，七年前你要是說Nokia會被買掉可能沒人相信，現在Microsoft和Nokia在一起，兩個弱的加在一起，這是一個戰略，不這樣做可能死的更快。另外，冒大險成大事，談產業發展就是要冒險。但台灣最重要的，其實是我們自己國內的法規太不friendly，前後段法規都接不上，我想如果有人在推動改善都是好事，謝謝大家！￭