華新麗華公司鄭慧明總經理

談“企業持續營運策略優化面面觀”

文：溫卓威、張耀涵、吳秉彥整理

對於財務報表，一個很重要的概念就是「財務報表允當表達」，今天就要和大家介紹「允當表達」在實際〝營運決策〞和〝績效改善〞上所代表的意義是什麼。分別透過兩個例子來向大家報告：第一個例子是「商業模式」，第二個例子是「營運模式的再造」。

傳統上，所謂「DRAM商業模式」是指：從國外取得DRAM技術，因為台灣廠商有較高的生產效率，所以仍有營運獲利空間。把「DRAM代工商業模式」跟生產成本和融資結合的話，會看到另外一種商業模式。半導體業界都知道「摩爾定律」即半導體在同樣的面積上，每18個月電晶體數量會成長1倍，這個物理上的摩爾定律已經運作了二十多年，大致上都是正確的。以成本的角度來看是：如果電晶體數量每18個月增加1倍的話，生產廠商的成本每18個月就該下降50%或生產成本每年都應該下降33%。這是摩爾定律在財務上的意義。大家都說DRAM的價格非常難猜，事實上DRAM價格非常好猜，每年價格平均固定降33%。簡報上這條線，就是DRAM價格長期下降趨勢，縱軸為產品價格，橫軸為時間表。

分析師常說:某某公司它的DRAM製程在下一季會從多少進展到多少，所以它的成本可以下降。這個描述句是正確的，但忘了補充一句話：它的競爭者的成本下降速度，可能比這個廠商快，所以這個廠商的獲利改善可能並不太樂觀。真正要比較的是:它的成本比去年同一時期，有沒有下降33%，它的上一季的成本有沒有下降8%。我們都知道DRAM的價格變化非常快，其實它的變化很簡單，就是沿著這個下降的斜線，要不就是在它上面，要不就是在它下面。我們在買股票的時候都知道一件事情，就是買低賣高。在DRAM產業裡面什麼叫買低賣高?就是機台在低價的時候買，在產量最大的時候賣出高價位產品。這意思代表的是：應該在不景氣的時候投資，因為投資以後生產量量產擴大的時候，景氣可能恰好反轉所以在最大產量時賣出高檔價格產品。所以DRAM產業商業模式跟買股票一樣為“買低賣高”。但是誰有能力買低賣高?不要忘了DRAM產業一賠就賠新台幣一百億元。要有能力做買低賣高只有兩種人：第一種人是口袋很深，第二種人是多角化經營者。當你一個地方賠錢的時候你還有地方可以賺錢，只有這兩種人可以做!

再回來檢驗台灣DRAM產業的股東結構，國內的DRAM業者通常都是一個非常分散的投資股權結構，所以在籌資上有時間差的問題。能做的事情剛好是〝買高賣低〞。因為賺錢的時候才有能力去發行股票，去買了高價位機器，擴建完後產業剛好不景氣，所以產品最大量都賣在比較低的價格。倒過來國外的競爭者是在不景氣的時候買較便宜機器，擴充完以後剛好量是最大的，產品賣在高價格。最後結果就是國外競爭者賺了錢，國內業者沒賺到錢。現在談的商業模式跟技術無關，只談投資效益評估，只談公司獲利模式。

如果對於是什麼樣的身份，可不可以做這件事情沒搞清楚，無論怎麼努力，困難度都會很高。DRAM商業模式是什麼?是一種財務模式或是一種融資模式，還是一種技術的問題。若是融資問題沒搞清楚，技術搞對了，仍然非常辛苦。

在半導體產業通常會再問另一個問題，就是機台都非常的貴，原則上應該是全能生產。同樣的，我也不確定這個概念到底有沒有計算過。不要忘了，半導體就像水果一樣，價格跌得非常快。所以當全能生產的時候，常常發生的情況是折舊費用及權利金提列，攤到存貨成本，最後轉成存貨跌價損失認列。所以到底半導體全能生產是不是一個正確的模式，也應該經過確實的精算，而不是直接因折舊費用及權利金攤提比較高，就永遠都是全能生產。

接下來我想跟大家分享一下，「自有品牌」的財會問題，自有品牌牽涉到很複雜的管理成本資訊透明度以及流程管理的問題。發展自有品牌會產生的第一個問題:是維修保固費用估算。如果維修保固費用是根據所謂「應計原則」的話，要估計的是每一個產品在出貨的時候，它未來的不良率有多少?假如業績年成長率為1倍，目前的現金維修費用相對於營業額的比例是2%，則實際上的維修保固費用比例應該是4%，如果用一般現金會計原則計算的話，維修保固費用比例可能是嚴重的低估了。

所以在計算「允當表達」的成本，就產生一個「未來時間軸」的考量，而不是現在所發生的事件的費用。在自有品牌的管理上，這「未來時間軸」還發生在以下幾個情況：今天賣的每一個機型，怎麼知道〝到時候賣的是好還是不好〞?所以每一個機型在賣出去的時候，都應該要有一個存貨跌價損失估算，而不是等到賣不好的時候，才來做存貨跌價損失。因為如果存貨跌價損失在賣不好的時候才產生，這個成本在等於轉稼到下一個機型的成本上了。所以存貨跌價損失是要用forward looking，不是用一般的aging方法。aging是指，存貨跌價損失提列等到東西賣不動後，超過90天就打50%，超過180天就全部打掉了。在自有品牌管理時不能這樣做，在還沒開始賣以前就要開始做存貨跌價損失，此外，自有品牌廠商把東西賣給了客戶，客戶都是經銷商，對不對?可是那是鋪貨呀!經銷商還沒賣出去呀，賣了多少到消費者手上，才叫真正的賣出啊！

自有品牌銷售裡頭有一個叫作sell in、一個叫sell out。如果獲利都是根據sell in的話，萬一鋪貨出去結果賣不好怎麼辦?理論上，貨都是“賣斷”給經銷商，可以不認帳不接受銷售退回。沒錯，經銷商賣不出去他得認帳，但是結果是他沒錢買新貨，還是要處理他手上賣不掉的貨，才能夠讓他有週轉金來買新貨。所以這牽涉到合理的營收認列基礎跟存貨跌價損失認列基礎到底是什麼？也產生了存貨管理的問題，存貨管理是根據sell out來做原料存貨的pull in。在電子業都要先給prior order 要事先下component定單，若是用sell in來舖貨等sell out 賣不動的時候，不論是成品、半成品，手上component存貨及已承諾的原物料訂單也全都有跌損的可能。提列存貨跌價準備，要回到「允當表達」這四個字，是一個非常複雜的計算方式。權利金提列也一樣，在做自有品牌的時候，幾十家公司都來要權利金，大的是躲不掉的，小的也有很多所謂的專利蟑螂，不曉得要付它多少錢，所以在每一台手機出貨以前，都要做一個權利金的準備估算提列，雖然它還沒有發生。

當每個情況都產生了一個成本預估計算後，能不能給分析師一個合理的財測預估?這個問題轉為怎樣計算生產製造成本?手機價格每季都會下跌，所以要估出製造成本每一季會下跌多少，跟剛剛講的DRAM價格一樣，但是怎麼算都算不準，為什麼呢?因為在計算一個銷售大部分是外銷時的成本，採購時間點的匯率跟出貨時間的匯率可能是不一樣的，採購原物料成本跟出貨原物料成本可能也是不一樣，終究是有時間差的問題，所以做財測的時候不僅有匯率，還有進出貨成本時間差，都要算進去，財測才能達到一個穩定度。

有趣的是當把這些事情做完後，庫存管理突然變好了。沒有控制 sell out的時候，採購人員在進庫存的時候，可能是用sell in的預估量來買的。當每一個產品都依sell out的量管理，對cycle time、對每個東西該買多少量，對價格時間差開始有概念。

我用這麼長的時間跟大家說明的是:財務報表很重要的是在反映所有商業行為之間所有的因和果的關係。如果企業主或是財務主管能夠真正把所有的商業活動之間因和果的關係做一個良好的溝通和連結的話，公司比較能找出事情原始的動因所在徹底解決問題，而不是停留在財務報表符合公正會計原則。在一個快速的資訊變化時代，我個人心得是如果大家能夠給一個財會人員機會瞭解整個營運流程的動因和結果，讓公司比較能夠針對事情做一個合理的處置。以台灣目前的環境，要讓財會人員發揮空間擴大，牽涉到組織文化的問題及組織對財會人員的定位問題。如果只是把財會人員定位成為把報表做正確，而不是要求對報表作允當的合理表達，那麼這財會人員永遠都是在做一個事後財報的解釋。

我們都知道財報永遠都是一個落後指標，它能夠告訴你的事情通常是事後，要能夠從財報解讀來幫助企業主做事前的管理，我們需要提升對財務報表的解讀能力。最重要的是企業組織要能夠給財務人員在合理的專業判讀力上的尊重，讓他能夠比較獨立地表達對於整個事業經營的看法，從中間也許大家可以找到一個對於公司比較有利的做法。以上就是我簡單地跟大家分享在過去這幾年來，在不同的產業的經驗怎麼樣可以幫助公司做經營績效評估的改善。￭