企業持續營運當前議題初探

資深產業顧問詹文男演講全文

文：吳秉彥、張翔、林瑋淳、何國豪整理

今天大會給我的題目是「企業持續營運當前議題初探」，這兩天在台北國際會議中心召開全國產業會議，主要的題目就在談「如何優化產業結構，再造經濟成長引擎」，跟我們今天的主題一樣，是希望能夠讓產業長期持續發展。那到底現在台灣面臨什麼問題？這些問題應該用怎麼樣的方式解決？我個人認為最重要的是：第一個整個國家的mindset要大開放，要open-minded；然後剛剛陳學澄總經理也有提到要從防弊的心態轉成到興利，制度要大鬆綁；之後，政府應該要有大作為。不過這些不是容易做到的，但的確是我們大家要努力的目標。

公司的長期發展比短期重要

如果我們要談企業持續營運的話，現在有幾個議題是需要先處理的，就是什麼叫做「持續營運」，這個名詞(term)裡面有幾個重要的概念。所謂「持續」，是持續多久? 最近蘋果日報有一位記者打電話給我，有一家公司，發表了成長最快的幾家公司，他就問我認不認識這幾家公司？尤其有一家最近業績成長一萬多%，是LED的公司。我自己認為算這個成長率，基期很關鍵，尤其選的期間不一樣，成長率就會差很多。記者說計算週期是2009到2011，結果那家第一名的公司果然是2008年成立的，所以成長一萬%，因為基期很低。那時我給該記者下一個我自己的註解，我說其實一個公司要看他長期的發展，這比短期的表現重要，也就是說健康比成長更重要。

因此，如果我們看公司的持續營運，要看幾件事情，你到底是想營運十年、百年、還是千年？日本有一本書，叫「千年的志氣」，其中介紹一家1000年的公司。各位知道這公司是做什麼的嗎？蓋廟的，叫「金剛組」。各位知道一家公司要活一千年，他要經歷過多少的風險，比如說政治的風險、經濟的風險，甚至技術的，你會發現其實他面臨的問題是很多的。

這世界上有一家標竿公司，他持續改變他的企業模式，就是IBM，去年是成立一百年，大家都知道IBM一直表現不錯。新任的執行長是一位女性，也是百年來第一位女執行長。她提及每一個行業都一樣，沒有什麼是必然的，你現在做的東西很快就變成商品(commodity)，怎麼樣把自己一直推向高值，這個才是比較重要的。另外一家公司夏普(Sharp)，今年也剛好滿一百年，夏普過去也是我們心目中非常好的公司，但曾幾何時我們看到他遇到了一些困難。

因此如果我們來看一個企業持續營運的話，首先要看他有怎麼樣的長期成長，而不是看它短期的營收。如果要持續營運的話，希望看到一個宏觀的佈局，不是一個微觀的管理。因為有時候你看著細節，反而忽略大環境可能產生的變化。在營運方面，因應外在的，我們希望把自己一直推向新的高值化，所以「需求」的創造或是掌握，其實是非常關鍵的。我說IBM從以前賣硬體，送軟體，送服務，到後來他轉成完全從服務的角度來做他的business，其實做了一些價值活動的轉變。曾經在內部討論的時候，IBM本來要將公司分拆成不同小公司，之後他覺得應該還是合在一起比較有synergy，所以對內整個價值活動有些改變，才能真正的持續營運，這是我們看到持續營運裡面比較重要的，亦即持續的價值的躍升是比較重要。

探尋關鍵議題與基本對策

我覺得在我們繼續討論持續營運的時候，有兩件事是比較關鍵的。第一個，就是在企業裡面有沒有什麼關鍵議題？用什麼樣的對策去因應？第二個，我們有沒有看到市場大環境的一些大的變化，企業有沒有什麼新的對策？

一、從內而外─發掘根本問題，對症下藥

首先，在公司的整個營運裡，要從內而外探索真正的根本問題，然後對症下藥。也就是要盤點公司內部會有怎樣的問題，目前的產、銷、人、發、財的價值活動在現在的狀況中有哪些優先順序，接著根據組織核心能耐、發展願景、領導人企圖心來思考對策。

第二個是根據這些根本問題，把對策制度化，舉個簡單的例子，我們發現台灣遇到人才問題，可是我們也發現好像台灣企業也有交班、交棒的問題，如果我們把問題都分析一下，就可以看到領導人的接班也是一個影響企業是否可以持續的過程，我們看到台灣有許多八十歲的、六十歲的領導人持續在崗位上，可是剛才所講的IBM的領導人才55歲。也許是因為台灣目前的這些公司領導人不放心公司的發展，所以就只好繼續努力，目前是有這樣的問題。

但思考問題本質時，我們要這樣想：如果不是新問題，那應該有一個制度可以解決。剛才提到問題會不會重複出現？如果不會的話要個案處理；如果是新問題，而且會重複出現，應該作分析之後將其制度化。這樣才能讓公司在內部的布局上有一個比較制度化、持續的進展。為什麼要談這樣的事情，各位知道在目前的企業營運裡面，還是有這樣的困擾。基本上，理想而言，中間幹部的時間配置，非例行性工作佔比例應愈來愈高才對，若中高階主管花了非常多時間在做例行工作，反而應該做的事，比如說破壞性創新、組織領導變革、文化塑造等，卻疏於去處理，那麼公司要持續營運恐怕緣木求魚。

昨天遇到台大的主任秘書張教授，他說他現在跟校長分工很簡單，只要臨時的事情都由他在處理，什麼臨時的事情呢？比如說學生相關的一些突發事件，或者記者請校方的發言，也都是由他先來回應，他也不用先請示校長，因為這樣防火牆的措施可以隨機應變。他認為，校長應該多一點時間思考長期策略的方向，因此有這樣的分工。他也提到以前在研究機構工作過，發現說大家都覺得技術好的人就應該當管理層，其實技術好的人就應該在技術領域好好發揮才對，因為他不一定對管理在行，反而無法有更大的貢獻。可是在我們的社會中卻不是這樣想。記得他和我提過一個研究院的院長跟他說過，其實造成這個現象，有時是太太的壓力，常聽到「你同學都當所長了，你還在當技術總監？」。大家對於這個職稱的看重是管理上面的迷思，其實這些就是在制度化的過程中、或是讓整個組織優化的一些困擾。這是我們看從內到外的一些基本的問題。

二、由外而內─確認產業典範，標竿學習

再來我們要看由外而內，怎麼樣找到產業典範，來做標竿學習。這幾年有一些典範正在形成，比如說像Apple、Amazon，我覺得這些公司都非常值得學習。還有GE，大家知道以前GE是做電燈泡的，從愛迪生開始，現在的業務領域已經做到和過去完全不一樣。Jack Welch有提到，他覺得GE可以成長，最重要的兩件事是：一定要隨時瞭解客戶的變化，另外是在學習變化的過程中怎麼去轉化成行動，而且要比競爭者更快。這個其實就是在學習標竿的過程中，如何讓這個想法能夠持續的變成公司的一部份。因此，公司最重要的就是長期佈局，要去瞭解生態的演化，這是比較宏觀面的；還要能夠作理性的權變，像Nokia曾經做木材，但後來慢慢轉型到手機，可是又因為變化緩慢，就被Samsung、Apple趕過去了。宏觀趨勢的變化有哪些呢？包含高齡化社會、資源的限制等等，都可能帶來一些影響，但是也帶來一些機會，我們怎麼樣去儲備一些資源去因應佈局跟轉化。所以怎麼去平衡外部市場跟組織能力，就是在管理重點的調整、公司治理落實、人力資本提升、建構系統創新等等，這些都需要進一步的來強化。這是第一個部分想跟大家分享。

從市場環境變遷思索持續營運策略

另外一個想跟大家說的是，我們怎麼去看市場環境的變化？前十年是IBM獨大，之後我們看到HP起來，現在看起來它好像是第一名，但市值搖搖欲墜。十年之間，我們會看到江山代有人才出，像現在Google、Apple，在大市場環境變化中，如何去思考新的營運策略。這邊也提供五點給大家參考。

￭對應不同目標市場的價值主張

前天施振榮先生提到商道跟王道，他提到對應著不同市場的時候，應該掌握在地需求。我們過去因為做ODM，對於user behavior比較不瞭解，怎麼樣去對應不同的目標市場能夠有新的價值主張。從宏觀面來看，我們看到現在先進國家有什麼變化呢？可以發現人口持續減少、有意識的自律消費、對資源的利用越來越精打細算，過去是擴張的社會慢慢轉向縮小知足的社會，以前是非常快，現在是慢慢磨；但我們看到新興的國家，反而是相反的。在這樣的過程中我們怎麼找到機會、面對機會。先進國家現在反而東西夠用就好了，買東西有足夠的性能就好了。最近在北美，688元美金的六十吋電視大賣，不到兩萬塊台幣，看見他們對優質平價產品的需求。

￭對應消費模式變遷的生產配置

再來是對消費模式的改變如何因應生產的配置。在金融海嘯之後，先進國家的消費者開始去分辨什麼是需要，何者是想要？其實新興國家也面臨經濟景氣不好、支配所得降低，供應鏈也產生很多問題，像我們太陽能、LED都是在供過於求的狀態，需求仍在成長，但一直都是供過於求，而且供比求多一半以上，這樣價格不降低才難。這樣的一個消費模式的改變，生產模式是不是要做一個調整？以前在供小於求的時候只要在貨架上競爭就可以了，現在則降價也未必能賣。比如說像戰後時代，吃飽就好了；吃飽了之後要吃好，吃好之後要吃精緻，現在要吃健康自然。請問現在接下來要吃什麼？請大家思考一下。我認為有兩個方向，第一個是『吃故事』，比如說端上來空心菜，就會說這是我阿嬤小時候，從哪邊很辛苦種植來的菜，講的令人非常感動，就會發現阿嬤的形象在裡面產生了；另一個就是『慢慢吃』，慢食。就好像現在IT走雲端，IBM還提出「智慧星球(s">