菁英專訪 人力資源專家劉世傑 跳脫傳統主動創造人資需求 文：朱麗芝 劉世傑新任玉山高球隊會長 諸葛堂股份有限公司(Sages Co.)總經理劉世傑從今年七月一日開始擔任玉山高爾夫球隊會長，葉瑞斌與胡瑞卿為副會長，總幹事是李美惠，諸葛堂公司的四位同仁協助球隊的行政運作，新人領導，玉山球隊又是一番新氣象。玉山高球隊從2006年成立，已經十年了，劉世傑是發起人之一。球隊成立之初就標榜高球會員必須是玉山會員，若不是玉山會員，也要請加入玉山協會為會員。這十年來，許多高球會員進進出出，但一直都保持在四十多位，由會員輪流擔任正、副會長及總幹事職，服務會員。大家每月球敘，以球會友，賽後聚餐聯誼。球隊有時與外面球隊來場友誼賽，有時遠征台中、高雄、日本、昆明、深圳，公私兩宜，無形中大家都成了無話不談的好朋友。 爽朗樂天的劉世傑對今年的球隊賽程有他的規畫，他認為玉山高球隊是玉山科技協會的次級團體，希望每次球隊的會後餐敘，也能請到不打球的玉山貴賓做些分享，讓每次的打球內容更加豐富，會員也能與玉山大老們多多請益，促進交流；當然，玉山協會每月的活動如玉山小聚、科技論壇、年會與歲末晚宴，也能通知到玉山高球隊，球隊一定全力支援。 此外，除了每月固定球敘外，劉世傑會長今年也安排了四次的高爾夫球聯誼活動，譬如今年八月他們與新竹科學園區的長官隊聯誼；去年他們曾與深圳產學研合作促進會進行球賽，今年也將再次進行球敘與聯誼，正在安排時間中。 熱忱好學曾擔任兩家大陸台商公司總經理 劉世傑畢業於文化大學勞工系。當年文化大學在全國大專院校間首開風氣，設立了勞工系、所，教授勞工權益相關知識，畢業系、所友均在產官學研各界從事與勞動法、人力資源相關的業務；考上政府高考勞工行政類的，有60%也是該系所畢業生。後來政大、中正大學、中央大學及中山大學也陸續成立了勞工、人力資源相關系所，這個領域的人才更加豐富。劉世傑記得在學校時，在陳繼盛、張天開等位老師的教導下，他們都有參與討論或協助勞基法草案制訂過程。現在這勞基法不斷在修正，但基本上全國遵行此法。這件事讓他印象深刻！ 畢業後的第一年，他考入法務部調查局工作。隨後選擇進入私人企業工作，就多從事與人資有關的業務，這是他的所學又能所用，他做的很開心、也學的很用心。他還有一個特點，就是除了自己的專長外，他的興趣很廣泛，也喜歡學學別人的東西，別人也很樂意教教這位好學又樂天的年輕人，所以後來，管理學中的「五管」，包括生產、銷售、人資、研發、財務管理，他學了很多，並且實際參與這五管的工作，這些知識很幫助他深入瞭解及運用各種資源的能力，並先後在中國擔任兩家台商公司的總經理。 1991年，32歲的他先是與幾個老闆到上海，以六百萬美金的投資設了一個馬口鐵印刷廠，出品眼鏡盒、化妝品的包裝盒、鉛筆盒、各種的包裝盒等，外銷國外。後來這些老闆要找一人留在大陸負責該廠，就找他去負責管理。所以有四年時間，他長駐大陸，奔跑於上海與廈門間經營該公司。後來因為家庭的緣故，他決定回來台灣，加入了位於五股工業區的藍天電腦，這是一個做筆記型電腦的上市公司，曾是台灣股王，劉世傑在這裡做人資處長。後來藍天電腦去大陸設廠，拓展3C賣場百腦匯，因為他有在大陸管理經驗，他也參與百腦匯在大陸的籌備及建置的過程，直到1999年。 成立諸葛堂公司從事人資事業 劉世傑雖然去大陸幾年從事公司的營運管理工作，但他沒忘記本業。他在去大陸之前，就一直兼職，擔任台灣獵人頭公司的研究員(Researcher)，十幾年下來，在獵人頭這個產業相當資深，從藍天電腦準備離開時，就覺得自己要開創一個獵人頭事業。他於1999年成立了諸葛堂公司，取此名的意義就是他認為人才很寶貴，企業應該師法劉備訪諸葛亮，以三顧茅廬、禮賢下士的精神來聘請人才，所以取名為「諸葛堂」；「諸葛堂」的英文則以古希臘的七賢者Sages來命名。「諸葛堂」主要服務三個領域，1. 獵才服務，佔50%業務；2. 為外商處理薪資外包(Payroll
Outsourcing)，佔30%業務；3. 為公司建立與優化人才管理的各項制度，佔20%業務。 諸葛堂成立第二年，他們就被Deloitte(勤業眾信)合資成為子公司，專門提供Deloitte在台灣所有客戶的人力資源服務，他擔任這個子公司「眾信諸葛堂」總經理，由Deloitte出資60%，他自己出資40%。到 2004年由於美國會計界發生安然事件，Arthur Anderson解散，美國一個沙賓法案就約束四大會計師事務所把非審計及稅務的業務切割出去，以維持獨立公正性。所以Deloitte的ERP Service、HR Service及精算服務均獨立出來，諸葛堂就從那時獨立迄今。但Deloitte的客戶若有人資服務的需要，仍會轉介過來，由他們提供服務。 目前，諸葛堂公司位在台北市復興北路一段，有九位員工，另外有三位是Project
Base，他們為四百家的客戶服務，提供人才。曾經連續七年，他們是宏達電最大的人資提供廠商，特別是研發人才。 那麼，諸葛堂如何尋找人才呢？他們與104、1111人力銀行有何差別呢？劉世傑說，他們公司每年至少參觀15個不同產業領域的展覽，如觸控展、國際照明展、台北國際電腦展等，至少接觸到幾千家公司。他們收集每一參展公司工作人員的名片，回來後進行開發與研究，然後聯絡這些人經過同意並取得更多資料後，就放進他們的資料庫中。一旦諸葛堂的客戶提供好的機會，諸葛堂就會直接與這人聯絡，促成了許多媒合。現在他們的人才庫中還維持著四萬五千個有效的人才資料。「我們必須收集人才」，劉世傑說。另外，他們人才庫的人才也會推薦他們的同學、朋友進來，加入人才庫。當然，還可以從許多專業協會、企業主管的聯誼會等，尋找到各種領域的專業經理人，因為個資法，所以必須與本人取得聯繫，經由他們同意提供了履歷資料，這些資料才能變成他們人才庫的資料。一旦這位人才被錄用，並被該雇用公司認為有價值，他們自己找不到，必須透過獵人頭公司找來的。該人才第一年年薪的25%，由該雇用公司付費給獵人頭公司，人才本人不必出錢。 反過來，諸葛堂又如何為人才尋找合適的雇主呢？劉世傑說他自己曾是資訊電子業人事主管聯誼會的會長，超過上百家的上市公司參與該聯誼會，所以這些公司若有高階主管或技術人才需求時，這些公司的人事主管就會將需求告知他。「現在去登廣告找人才沒效果，公司找人才或人才找工作最有效的方法就是獵人頭公司。」劉世傑說，他並很自豪的說：「本公司在資訊電子業，絕大部份的經理人均知道我們的名字。」 跳脫傳統，主動去創造人資的需求 從2010年以後，諸葛堂除了原來的服務項目以外，又參與兩類的項目。第一種就是與創投的合作：當創投成立新公司時，由諸葛堂去協助團隊的組成及前一百天的所有組織、人力資源相關制度的建立，包括管理制度、組織規畫、人事職能的分工。第二種，諸葛堂也參與一些公司的業務發展(Business Development)：他們會去參與一些新創公司的成立與投資，同時，透過人才庫的豐富人脈，協助這個新創公司的產品有適當通路去推廣與銷售。 此外，他們也即將很快要再去做些台灣資訊電子業供應鏈的整合及台灣IC設計業的整合。面對大陸搶人、搶技術的威脅，台灣政府又限制台灣IC業與中國同業的整併，所以台灣自己IC設計公司若能先整併，並尋求與美國及印度的整併，似乎是目前較容易的路。這些公司重整以後，不論是組織的重建或文化的融合，人資就擔任重要角色，協助規畫處理，他們的專業可以有更多發揮的空間，也跳脫了早期獵人頭領域中被動式的接受委託，而能主動去創造人資的需求。 「這是獵人頭公司的一個創新的思維，是獵人頭領域的一個重要的創新發展的機會。」劉世傑說。對台灣來說，資訊電子業的整併及IC設計業的整併五年之內不做，就會完全沒機會了。目前他們正在為幾個IC設計公司的整併在做相應的人資制度規畫。一個整併的過程，在一位主導者之下，人資團隊、財務團隊與財顧團隊均要參與，提供組織改造與重建的任務。重建要新增人手，組織要重新設計，改造後原來的團隊要如何做才能效能更高，大家都在努力的過程中發揮了價值與貢獻。在過去幾個案例中，這些服務有時不收酬勞，轉成投資。 國家要有政策來培養人才與吸引人才 經營獵人頭公司也有不為人知的一面。「我們這類公司市佔率不可以超過40%。」劉世傑說，這是這個產業的一個不成文的規則。譬如今天這個產業有十家公司，你只能做其中的三至四家，你若要接另外六至七家的人資業務，你在這個產業就不能做了。「因為我不能挖客戶的人」，他說。 但是，「做獵人頭公司、做人資顧問，你就參與了許多老闆經營公司的故事，也累積了更多經理人的職場故事，其中有很多樂趣。」劉世傑說。現在他每個月平均會有五個經理人朋友帶著成年的孩子來找他。父親與兒女的想法不同，無法溝通，就會找劉世傑，要他與孩子談談並提供生涯規畫的指導，似乎透過第三者、特別在職場規畫有經驗的第三者來談，更能與孩子溝通。因此，劉世傑認識了很多朋友與朋友的兒女，並知道他們的故事給予指導，能為兩代人服務，並受到尊重，這是讓他覺得很安慰很喜樂的事。 但做這行的無奈之處，還是感受政府對台灣人才的發展一直沒有有效的對策。他很佩服新加坡，在2000年亞洲金融風暴時，他正在Deloitte，新加坡因為經濟不景氣，兩家獵人頭公司來台灣找到他們，希望推介新加坡的人才來台灣。台灣當時有許多資訊電子業，到大陸投資有大量的人才需求，於是劉世傑就把新加坡的人才推介到已到大陸投資設廠的客戶企業，這些新加坡人才願意拿台灣人八成的薪水去工作。過去新加坡人才的薪水一直是台灣的二、三倍，但這時新加坡政府願意補貼新加坡人去中國大陸工作，他們看準了這些新加坡人去大陸工作有幾年工作經驗後，不但是新加坡企業、也成為國際性企業喜歡的經理人。新加坡就是這樣去歷練、去創造、去培養自己國家的人才，提昇他們的價值成為國際級的經理人。他再指出，新加坡多年來一直鼓勵技術移民到新加坡去，歡迎及吸引各種的人才，做了許多稅務優惠政策，但台灣的政府至今沒有具體有效的政策。所以從事人資產業的他們也感無能為力！ 台灣獵人頭公司競爭激烈 目前台灣獵人頭公司只是新竹以北就有超過200家，從業人員每家平均1-5人，均很小，有的甚至只有1個人，這種一人公司只要照顧3至5個客人就好，年收入可以150萬到200萬之間。這種情況顯示台灣兩個狀況：第一，台灣的獵人頭公司多是單打獨鬥，不會成為規模與氣候，其功能只是為公司找到人而已，但不能從人才管理的角度發揮更大的價值。其次，因為這些獵人頭公司均是小規模，所以對與客戶的搭配不夠，議價的能力自然降低，讓客戶予取予求的殺價，過去是20-25%的費率，現在10-12%的費率也做，獵頭公司的收費與地位一路下滑，服務的品質、價值也一路下降。 劉世傑說，獵頭公司的獵才有所謂的標準程序，中間每一個動作均應到位，譬如資料的保護不能違反個資法，但一旦價格低了，就惡性循環，降低了服務品質。若人才的想法與發展計畫你完全不瞭解，你如何做最好的服務呢？客戶與人才的發展不只是Match Maker，乃是雙向的瞭解。 年輕人要有國際觀與國際化的能力 台灣年輕人在職場的情況表現如何呢？這位資深人資專家綜結他所熟知的客戶群傳達的評估訊息是─台灣年輕人的工作能力普遍不足，這不是錢給的多或少的問題，乃是企業找不到可滿意的人。其次，台灣的教育或學校的養成人才計畫，與產業的需求是兩回事。雖然學校老師已受到產業影響，今日的教學已相當改進與活絡，與產業界有許多科專合作案，但仍難達到今日產業需求。譬如過去15年，台灣資工系、資訊系學生被大量用到硬體的IC設計，但現在台灣發展金融科技(FinTech)，就碰到資訊人才斷層，嚴重不足。他指出，資工系畢業的人才，從事IC設計要比從事金融科技者薪水高1.3至1.5倍，但未來在金融科技人才嚴重不足的情況下，從事Fintech的人才在市場上的價值與待遇會比原在IC設計的人才要超過，這是一種翻轉。Fintech的發展已經十年了，但今日找不到人才，劉世傑認為學校老師應更早看見世界產業趨勢的發展，要有前瞻的研究與分析的能力，要鼓勵學生走上新的產業，或成立專案教導學生。「我們不需一群股民老師來教股民學生，只管熱股，沒有看見長遠的未來。」他說。 「台灣不夠國際化，台灣人只在自己的文化中打轉。」劉世傑對年輕人的建議就是儘量在現階段走出去，走出台灣，不論是去留學、或工作前的交換學生、遊學、打工、旅遊、或尋求在國外的工作等，什麼方式均好，這些是建立年輕這一輩國際觀的一個重要的步驟。沒有與國外的環境、文化或人物互動，接觸少，國際化的能力就弱。「比起許多國家的人才或人力素質，台灣只這一點就落後了，年輕人的國際觀是很重要的競爭力。」他認為國際化必須有外來的人，或我們的人到國外去，文化與文化碰撞，才能產生變化。 在職人士要有創新創意 對於那些已在職場中工作的人，劉世傑的勸告是要有創新創意。他講到台灣的環境從過去的製造業要改變了，過去人才的訓練著重於製造業的模式，你只要按SOP、按規則走、按規範的制度走，離開這個軌道就不行。但今日服務業要有超強的創新精神，每天想十種不同方式，面對一個客人的狀況，找出一個最好最受歡迎的服務方式。在傳統的思維中，這是不受重視的，但面對今日的產業情況，服務業逐漸升級，就要更換創新的思維，面對任何的工作多想一下，如何把工作變的更好，或對自己想去發展的生涯多去著墨。他聽到許多雇主的感嘆，進來的人均在自己習慣的領域、以習慣的方式工作，沒有創新創意的精神。當整個時代趨勢在往創新創意走，老闆也被鼓勵及培養創新，你若在這時有所表現，幫助老闆創新，你的機會就增加。 劉世傑說他接觸的客戶較偏向服務或研發的領域，所以追求創新創意是一個很高的優先順位。傳統資訊電子業公司的營業在衰退，但台灣已有五年時間一直追求創新創意的元素，大家應有雅量來接受創新創意，所以對於現在職場中的人或正想轉職之人，他的建議是若能把自己創新創意的這個意識或能力培養呈現出來，在職場中將會比默守成規的人更得重用，在企業中的發展會更好。 劉世傑說他做的很快樂，他的本科就是學人力資源，他知道人力資源在所有企業以產、銷、研為主要的經營活動中，並非傳統定義中的核心功能。但他堅持本業，也在這本業中接觸到產、銷、研；他沒有技術背景，也沒有財務專業，但他可以快速直線瞭解經營公司的人的需求與困難，他能協助幫忙解決困難，並能提醒對方未來可能碰到的困難，成為他客戶的策略性夥伴。他自己就是一個會創新創意的人，他不僅默守本業，他也積極參與其他領域的工作，瞭解該領域的內涵及需要，才能滿足客戶的人才需求。「這是所有做人力資源者應有的體認」，如何發掘人才、經營人才、遴選人才、禮遇人才、管理人才、發展人才，均要細心的來做，他很高興這幾年大家對人資這塊領域更加重視，使從事這個行業的他們得到更多的激勵與鼓舞。￭ | 
