聯傑發展物聯網接口晶片
連結資料、音訊、影像、網路及通訊
─訪郝挺董事長談新世界的龍脈
文：李奕澄、朱麗芝
郝挺是“好董事長”
見到聯傑國際公司(DAVICOM)的郝挺董事長，就要嘆服他的人長的高挺帥氣，口才好，邏輯清晰，出口成章，還多才多藝，歌唱的特別好，不輸專業。原來他在新竹交通大學時，就是辯論社的主辯大將及隊長，曾在大專盃辯論賽中打了幾場出名的勝仗，現教育部長吳思華，也是當時的辯論隊友，而曹興誠就是當時辯論社的義務教練，帶著他們，透過討論、研究、思索許多議題，來練習辯論技巧，所以後來郝挺在中外人士面前講話、演講都能侃侃而談，不會怯場。還有，在交大，他也養成游泳的習慣，曾榮獲蛙式200公尺比賽冠軍，並參加泳度日月潭活動，挑戰自己的體力與毅力，後來他終身喜愛這個運動，保持好的身材及體力，這對創業是很重要的事情。郝挺興趣多元，他在學校時就粉墨登場，與老師同台演唱平劇，嗓音渾厚。還有最重要的，他人緣好，在交大交到許多良師益友，學長、學弟好朋友不少，這讓他後來在職場、創業、經營公司，都得到很大的幫助。
他的第一份工作是在桃園的安培公司當測試工程師，當時總報考人數有二、三百人，在工程師類組中也有二、三十人應徵，但只有他一人幸運地被錄取，錄取他的人正是交大的學長，後來有人跟他說，並非他考的最好，乃因他是交大學弟。所以是交大學長給了他在人生中的第一個工作機會，讓他感恩在心，後來他在美國矽谷廿幾年的工作中，雇用了18 位交大的校友，就是要學長照顧學弟妹，永遠不間斷。
當年他申請到加州柏克萊大學電機研究所(在同屆中是唯一申請到柏大的)，後來在瑞士維多利亞(VU)獲得管理研究所博士。1980至1994年，他在英國公司Racal-Datacom公司擔任要職，領導及管理工程團隊，研發各種通訊類產品。1994年至1996年，他在Compaq的休士頓總部擔任通訊系統資深主管，統籌全球 PC用戶端的通訊產品，負責規劃執行所有行銷策略，營業額每年達2億7千萬美元。16年的資深通訊網路研發及管理經驗，被當時聯電副董事長宣明智及友訊董事長高次軒看上，特於1996年請他一起創辦聯電正要分出獨立的聯傑，並於2007年順利在台灣上市，被譽為果然是「好董事長」。
聯傑鑽研網路通訊產品技術，且在此領域打下很好的基礎，其中區域網路Ethernet由10/100M成長到Gigabit，傳真數據機由2400/9600bps提升到14.4k/33.6k及56Kbps的技術，2004年開始，聯傑致力於崁入式系統網路晶片與軟體技術開發，各種廣電系統上網及數位電信機上盒均有極佳成效，在市場上獲得採用及好評。聯傑在通訊及消費性IC領域中，曾經成功開發出廿多顆數位和類比產品，並申請了十四項專利權，使聯傑成為國際級的一流通訊IC設計公司。
郝挺率“聯傑”要連結所有上網的東西
位在新竹科學園區的「聯傑國際股份有限公司」於1996年開創時，「聯傑」兩字是指聯電的“聯”、傑出人才的“傑”，意指想要聯結所有的傑出人才，但事實上另一個意思就是“連結”，連結什麼東西呢？聯傑的英文名Davicom可以說明的更清楚，”D, A, V, I, C, O, M”，D(資料Data)，A(音訊Audio)，V(影像Vedio)，I(網際網路Internet)，COM(通訊Communication)，聯傑的SLOGAN是 ”Connectivity Beyond Limits”，也就是「聯傑」想把所有可以上網的資訊「連結」起來，這是當初定義DAVICOM的意思。最近有個很紅的東西叫做IoT，也就是Internet of Things，中文叫作「物聯網」， 聯傑董事長郝挺說，「事實上聯傑從一開始到現在，就是一直在設計開發所有能幫忙連結通訊、能上網的產品，其實也就是現在所謂的物聯網。」物聯網今日非常火紅，大陸在2011年也早已把物聯網設為十二五(也就是第十二個的五年計畫)的重要的項目。
郝挺於1994年進入Compaq電腦公司在休士頓的總部工作，Compaq當時是全球銷售PC營業額第一的公司，當時PC沒有通訊能力，而郝挺在Compaq就是要設計Communication Devices進入各式平台的電腦(筆電、桌上型、伺服器)。他們當時賣電腦的觀點有個想法，原來賣電腦是一個家庭賣一台，後來變為希望每個人一台。那時郝挺就思考若─家買那麼多電腦，那怎麼讓電腦和電腦能夠溝通和連結呢？所以他就設計在桌上型、伺服器和筆記型電腦上裝上Modem、乙太網路及Acoustic喇叭等Devices，也因此造就了往後的消費型電腦的風潮。所以他在1996開創聯傑的時候，就是希望把電話線Modem、Cap 5的乙太網路及Acoustic喇叭等Devices變成IC晶片產品。
近代三大發明造成今日的物聯網龍脈
郝挺認為近代科技上的三大發明與進步對人類影響很大，第一個是微處理器(Micro Process Unit)，也就是CPU，帶動了整個半導體的發展；第二個就是Internet Web的發生；第三是運輸工具(Transportation)的進步。由於這三樣東西把地球變得非常非常小，造就全球化的來臨。以前農業社會人們日出而作、日落而息，就這樣過了一生，根本人與人的溝通非常少，但由於科技的進步，時代的演變，全球化的來臨，人類的生活完全改觀。
他認為人活在這世界上，除了像李宗盛唱得要一直跨越山丘，追求卓越，其實就是要滿足自己的靈、魂、體的需求。所謂靈、魂、體就是眼睛所看、鼻子所聞、耳朵所聽、心裏所想的東西，也就是video、audio、data，像是用VoIP打電話、用Youtube看影片，都是為了滿足靈魂體。這些年來工程師、科學家們慢慢將聲音、影像與網際網路連結在Internet上，資深系統architect設計家更高瞻遠矚地將它們架上大的伺服器(server)，就成了所謂的「雲端」。所以地球就這樣被Internet整個連起來了，這是新時代的「龍脈」，而後大家不得不的都上了這個龍脈，龍脈上有很多血管，譬如光纖、電力線、網線及無線等，將之串聯起來，誰若登上這龍脈就能擁有這個世界，說句話、做件事，就有上億雙眼球盯著你，所以全球化的來臨和Internet息息相關。
由於龍脈可以即時掌握所有的資訊，在這過程裡，政府、軍隊、企業都對這個有興趣，於是就把龍脈的科技應用在安全監控、智能電網、智慧家電、工業控制，以及各式各樣的感測器，龍脈既然可以聯結全世界，當然也可以監控許多面向，例如控制所有機器、控制家裡電器開關、進出監視及個人行蹤定位等。「這是很可怕的事情。雖然我們講物聯網方便，但從政府、軍隊、企業來講，他們切入的角度和消費者不同，背後隱藏了很多不同的目的。」郝挺談到龍脈的另一個方面。
聯傑做龍脈連結網路的接口
「三大發明造成的龍脈，你不上去就跟不上時代，所以你一定要上，而聯傑就是做龍脈上各個血管的接口、介面，我們提供這樣的機會讓大家可以接上龍脈。」他解釋，物聯網有三層：第一層是「感測層」，就是sensor，像是監視器、針孔攝影、手機上的相機、平衡感測器、GPS定位儀等等；搜集這些資料傳輸到第二層，也就是「網路層」，那連結到網路層就需要聯傑的產品；再上去就是第三層「應用層」，應用層能運用雲端去控制、分析及儲存。所以物聯網大致分為三層，聯傑位於第二層的「網路層」。
近來，物聯網為什麼這麼夯？郝挺說，三大發明經過時間的驗證後，發現PC越來越多，本來物聯網就是聯物，但這兩年來不只要聯物、還要聯人，Internet of Things的IoT現在要變為Internet of Everything，也就是IoE(萬物聯網)。IoE是什麼意思呢？它其實有可能會變質、像個巨獸很恐怖。譬如在「龍脈」上，只要一個不雅訊息不小心進去，上億雙眼就會看著你。這幾年有像是google glass這種穿戴式裝置(wearable device)，再加上像手機、平板這種移動式裝置(mobile device)，這些人手上、身上穿戴的物品，人類生活與龍脈變得息息相關，市場理所當然也越來越大。所有的半導體、IC設計、產品就會往這個方向研究發展。
聯傑上市前策略：高毛利的利基市場
郝挺很有條理的分析了現在大環境的演變及聯傑的定位後，講到聯傑的策略。2007年聯傑上市前均算是新創企業，策略就是要走高毛利的利基市場(niche"">
這是聯傑當初一開始的策略，這個策略屬於藍海策略，他們不去惡性殺價競爭，亂挖別人的人才或產品，沉淪於紅海戰爭，他們定義自己的晶片在利基市場，有比較高的毛利，要提供整體的方案，他們靠這個方式保持連續40季的賺錢。郝挺特別指出，連續40季賺錢跟連續十年賺錢是不一樣的，有些公司上半年賺錢下半年賠錢，這算是大起大落的。聯傑連續40季賺錢，每一個季都賺，但這種利基市場的缺點就是不能像大型的消費市場，有著十幾倍到百倍的市場，利基市場是要慢慢的開發，但是他們走的很穩定。
聯傑上市後策略：進化式的創新
後來聯傑公司上市以後，他們發現科技的進步尤其半導體產業是根據著摩爾定律在走。INTEL創辦人Gordon Moore所創的那個摩爾定律，就是一個晶片大約每2年就可以多放一倍的晶體，到2013年摩爾定律似乎已經到了物理極限28奈米，走不太下去了，元件到分子導電度都有問題，可是到今天還有人在試著突破14奈米，甚至10奈米，從成本經濟角度來看也許並不會省錢，可是很多大的半導體公司還是要繼續做下去，他們想雖然已經達到物理的極限，但是否能用創新的製程封裝技術堆疊出來產品? 當然這需要大量的資金及研發能力推動出來的工程，已不是小資本公司可以承擔的了。郝挺認為聯傑不會一昧地追求這種爆發性或突破性的技術，乃希望能夠做一些溫故而知新，知新以後還可以創新的產品，如在核心技術(Core Technology)旁邊加功能，例如說IC在外面賣的是常溫的，0~70度C，他們做 - 40~100度C專門給工業用的或車載用的，或讓晶片變小、成本降低等，這叫做進化式Evolution的產品，是一種漸進式的創新產品。
為什麼這樣？郝挺說現在半導體產業是大的公司如台積電、聯電等晶圓廠，另一種是IC設計公司，或叫做集成設計公司，大部分是沒有晶圓廠。IC設計公司都拿晶圓廠的標準元件，做成自己要做的東西，做出來東西才不會有專利抄襲的問題，這是拿晶圓廠的技術來用，可是因為半導體產業快速發展，製程往奈米越來越小來發展，所以逼得這些設計公司也要快速發展，但晶圓廠的標準元件已經不容易找到可以用的元件，所以現在IC設計公司必須要向別家公司買或租授權(License)新的IP，因為你光靠自家的IP已經不夠，所以你必須要跟其他公司去買授權，這些奈米的IP一般都需要40~50萬美金。所以你要做一顆有競爭力、有爆炸性、革命性的高製程技術的IC可能成本再加上光罩，100萬美金是少不了的，然後因為很多IP你是向別人授權來的，自家的工程師不見得那麼熟悉，可能只是併進自家的IP一起，所以做出來的產品不見得第一次就會成功。因為不熟，你的成本超過百萬美金，然後產品出來以後，不是百分之百的完美，你要再花錢改。即使是做好了可賣的產品，萬一市場沒有接受或是競爭太多，那這個爆炸性產品還沒爆炸就在自家爆炸了。若你公司不是像聯發科資本額很大、口袋夠深的公司，你的經營很快就進入很大的風險，有很多公司就因此撐不住倒掉了。所以經營半導體公司要有經營的策略，現在要做到非常精密，像是奈米穿戴式的產品，現在台灣可以做出這樣IC的公司不多，一般規模不大的公司如果要做革命性的產品，是有很大的風險，創投也投不下去，因為你要跟很多大的公司比口袋深淺。
身為公司領導人，郝挺要讓聯傑避開上述那種爆炸性產品的風險，乃走Evolution的產品路線。他們的策略認為如果要做突破性的產品，如果跟他們核心技術有差距性的話，他們希望用外在的競爭力加強，用併購或是策略聯盟這種方式來擴張產品線，所以他們現在產品基本上 Data、Video、Audio及Internet都有，他們的策略針對在核心科技上再加上功能，使成本更低、尺寸更小、功能更好，希望客戶只要想到連網都會找DAVICOM，這是他們對自已的期許。目前他們賣的最好的晶片是DM9000系列，產品由上市至今已經出貨達到6500萬顆，這是一顆有數位、類比乙太網路的三合一網路晶片。
人後埋頭，人前抬頭
郝挺主持聯傑已經18年了，目前公司大約有105人，人事很精簡，大部分都是工程師，由最初聯華電子的網路通訊技術團隊，再加上一批在矽谷的網通DSP專家所組成。他們在大陸、美國都有辦公室。最原始的投資者是聯電、友訊、鴻海、及經營團隊等。
多年面對股東、經營團隊及許多的員工，郝挺有許多感想，他勉勵身為員工，應該要勤奮和敬業，若是做到了勤奮和敬業一定會得到回報；做主管和老闆的，必須要有誠信和分享，所講的話要算數，說到就要做到，分享不只是金錢，還包含經驗，不能老師傅藏私不教新人，所以主管和老闆是要分享公司所賺的錢還有寶貴的經驗。對於進入社會的年經人，他勉勵「人後埋頭，才能人前抬頭」，在人家的後面，你要埋頭苦幹，等到你功夫用好，就可以人前抬頭，成功沒有捷徑；還有一樣就是「事緩則圓」，遇事要從容對待，就能圓滿解決，不能太心急，恰到好處的成功才是真正的成功，所以他對年輕人總是勉勵他們要努力做，但不要太心急，但也不能不做，光嘴巴講是不行的。員工有勤奮敬業的，老闆要分享利潤，不要都到自己口袋，公司才能蒸蒸日上。
現代的科技雖然讓人類生活更便捷，資訊更充斥、更快，但不要讓科技主導了我們的生活，許多年輕人使用科技訊息的習慣已本末倒置，他說很多人在網路上打招呼，見了面卻只是低頭玩手機，這就是被手機、被FB主宰了，所以他呼籲年輕人不要讓科技主導我們的生活，乃要擁有自我，發展自我，運用科技工具做自己的主人，利用科技帶來的快速全面的訊息協助自己做決定，不是被工具拉著走。
應制定一個大中華物聯網規格
郝挺認為如果真的要把台灣IC產業的格局提高，就不能忽視大陸。兩岸是一個大中華區，孔孟一脈儒家的思想2500年前就形成，我們都是華人子弟、是同根生，應該要結合各處的優點才能結合有競爭力。台灣高科技的競爭力，國際有目共睹，尤其是半導體、IC設計產業還有電腦通訊零組件，大陸內部產業的規模是最大的優勢，他有經濟規模、我有IC設計還有半導體，所以應制定一個華人共同的規格，例如物聯網的規格，現在大家都要上這個龍脈，Intel與Google各出各的規格，大中華區也應有一個規格。兩岸有這麼多科技公司，加上市場及人口優勢，如果大家有一個共識，並共同合作，他相信一定可以創造一個有兆元產值的產業鏈，可以在今後10到20年主導亞洲進而引領世界。目前兩岸產業鏈已經很完備，如果兩岸合理的分工與布局，避免重覆投資惡性競爭，共創大中華區整體優勢，華人不僅重新登上世界而是一躍領導地位的榮景是指日可待的。￭
郝挺董事長談新創公司的五個成功要素
創業(Start-up)有四個類型
郝挺認為新創公司其實有很多挑戰，包括生產、行銷、人才、研發、財務等五樣東西。他分析一個新創公司組成的因素大概有四種：
1. 從大企業裡Spin Off出來，中文叫做「企業析離」。譬如說聯電有很多部門，他們就自己把錢和人都帶出去，或是人帶著團隊出來，或是整個部門出來成立新公司。
2. 由一個技術團隊自己成立公司。
3. 資本市場裡面的金主，拿出資金找人組成公司。
4. 「技術轉移」(Technology Transfer)方式成立。比如說工研院做出了一些Prototype，快要商品化(Commercialize)，這時候把技術轉出，成立一個新創公司。
新創公司有五個成功關鍵要素：點子、團隊、資金、決心、時機
郝挺分析一個新創公司要成功，不外乎五個關鍵因素：
第一個就是點子。英文比較像是Business Strategy and Vision，就是你的商業模式及策略，還有你對公司的遠見是什麼？這「點子」可以是做產品，也可以是做服務，一開始就要定義好這件事情。如果做產品的話，那就要提到4P- products, price, place和promotion，這4P是否都有策略及方法？也就是你的產品的定位？你的產品的定價？你怎麼賣(channel)？還有你要怎麼promote？如果你公司今天走服務業的話，你還要再加3個P，就是people，process，比如說你進到鼎泰豐，他廚房的窗戶都是透明看得見的，他做產品的程序、及招待客人的方式？；最後一個P是physical，你做服務的話，要讓人家看到一個東西就想到你，比如看到一個大M就想到McDonald。所以在這種狀況裡面，點子也就是你這個公司到底做什麼？你希望你是市場的Terminator，也就是在市場殺價把大家殺光？還是說你希望做一個Entry Barrier很高、人家進不來的產品？
第二個是團隊。團隊最重要的是核心要素，用英文來講就是Core Factor。團隊一定要有一群人才，裡面的CEO, CTO, COO，他們有沒有Track Record？他們有沒有Reputation？他本身在業界是不是已經做過很多產品？有否成功經驗？技術長(CTO)本身有沒有IP？他有沒有親自動手做過產品？執行長(CEO)他本身有沒有帶領過很多團隊？他有沒有成功地把公司上市過？這些都是影響到公司將來成功的要素。
第三個是資金。台灣講「資金」，但西方來講就是「股東結構」(Ownership Structure)，股東結構是什麼意思呢？你在找錢時不只是找錢而已，就像郭台銘說的：「錢，不能幫你什麼，你要找錢很多地方都有，你要找的其實是股東。」你要找好的股東，好的股東就能幫助公司成長，譬如說你的上游供應商及下游通路，他們來投資你，你將來的原料不會缺，同時你的產品做出來後有人會幫你賣。所以資金這個東西不只是錢而已，事實上就是指你的股東結構。同時還有一點，經營團隊是不是應該也參與資金裡面？經營團隊本身應該要有Ownership，應該要擁有這個公司的一部份，不然他對這個公司就沒有歸屬感，但是他自己也必須要出點錢，如果不出錢、全部用乾股的話，那這個公司對股東來講就不保險，因為公司垮了經營團隊不吃虧，還可以領薪水。所以資金對於經營團隊很重要的一點，就是他們自己也要投資，而股東、董事也要讓出一些乾股給經營團隊，經營團隊絕對不能和股東股權完全沒有關係。
第四個就是決心。決心就是Management Team Ability，也就是經營團隊的能力。平常講的應變力、耐壓力(Confronting)、執行力(Executing)等等，就是決心。執行力，比如說從CEO下令開始到最下層有沒有貫徹的去做到，這個是執行力；Confronting，比如說公司做了一年、產品出來沒有預估的順利，那經營團隊有壓力了，可能不準備待了、要離開了，這對整個公司成敗影響很大，所以必須要有決心，也就是他們本身的應變與執行力。
第五個就是時機。時機，英文叫做Impetus Factor，也就是驅動力的意思。舉個例子，像在兩千年的達康泡沫化(Dotcom Bubble)之前，科技公司的評估價值是非常高的，基本上你只要有個很Sexy(迷人)的故事，再加上公司有未來性，那你這公司的價值(Valuation)就非常高，在這時候成功的機率當然就比較大。但如果時機非常不好，像是2000年的達康泡沫化以後，或者2008的金融海嘯(Financial Tsunami)時，你的公司本質再好，也是很難評價很高的。
綜合以上五點，要有好的點子、好的團隊、好的股東結構和資金，以及好的決心與時機，那麼新創公司成功的機會自然就大了。￭ | 
