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之初創投設台灣新品種育成中心

創辦人林之晨培植網路創業

要為台灣帶動一流軟體產業

文:張翔、何國豪、王郁馨、柯彥承整理

台灣創投新銳林之晨(Jamie Lin)於2010年從美國回來,創辦「之初創投」(appWorks Ventures),以新的育成模式來培養網路創業公司,引起各界矚目。兩年來,他的這個新品種育成中心已經快速培養了120個團隊。之初創投也在2012年五月成立了第一個創投資金--「本善基金」,有3億2千萬台幣,這是台灣在達康泡沫化後,第一個為網路產業所籌集的基金,目前他們已投了十六個公司。充滿豪情壯志的林之晨表示,他希為台灣帶動一流的軟體產業,想為台灣催生一個網路生態系統。

林之晨是台大化工系高材生,1999年正值全球瘋狂網路創業時,即將升大四的他憑著一股傻勁,就與朋友成立了哈酷網,是他們自己寫的線上電腦零售網站;後來這公司又轉型成為企業軟體公司,就是現在的碩網資訊,公司轉虧為贏後,他於2004年離開碩網,赴紐約大學攻讀企管碩士學位。他是如何想到要回台灣創辦之初創投的呢?這個之初創投是如何經營?與傳統創投的分別在那裡?成效如何?以及它未來的願景又是如何?

「之初創投」要協助創業之初的公司

走進之初創投公司,這是一個開放的空間,一個大廳中好多人正在桌上電腦前埋頭苦幹。林之晨說,「我們正在incubate團隊,這些人代表著很多的創業團隊,有的是一人一個桌子自己在發展軟體,有的一張桌子有好幾個人正在討論,說不定就代表著四、五個團隊正在討論。

「之初創投」要做什麼?為何取名「之初創投」?林之晨說其實取名「之初創投」是「創業之初」的意思,希望在創業者創業的一開始,他們就在幫助這些創業者,所以從「育成」(incubation)開始。

「我們很多的創業公司在我們這邊的時候,甚至連公司都還沒有設立,就一個團隊而已,所以我們是從他最剛開始的時候就陪著他們一起創業。」林之晨說。

之初創投有別於一般傳統的創投,乃從一個育成的思想著手。一開始做育成,林之晨認為在育成之後,最合理的經營模式(business model)不是跟創業人收育成費、也不是收租金、也不是收技術股,而是若他做的不錯的話,之初有資金來投資他。雖然創投的長期利益和創業者的長期利益不能說完全一致,但他認為是所有的模式中能合作較好的。

大學就創業網路公司

林之晨這麼年輕就做創投且如此有理想有做法,讓人印象深刻,其實他大學時就創過業了。林之晨笑說在他那個年代沒什麼了不起,因為他成長於達康的年代。大三的時候,就看到雜誌報導賀元跟薛曉嵐兩個年輕人創辦資訊人,拿到Intel的錢創業。「他倆背靠背在雜誌上,一副不可一世的樣子。」林之晨就覺得有為者亦若是,賀元可以,我們也可以。於是他們一群人跟一些大四的學長,也想要創自己的網路公司。那時候,美國Dell做得很好,叫做built-to-orderPC,因為從那時候開始,電腦開始變成一種必需品,每個人都要去客製化(customize)自己的電腦,要什麼螢幕、CPU,可以去光華商場購買零組件自己安裝。這群年輕學生也覺得可以透過網路做客製電腦的生意,如果Dell靠著這個模式做起來,台灣離電子零件市場近,他們應該也可以在台灣做起來。所以他們就成立了一家公司。

林之晨回憶他們那時創業有點像搞社團,大概五到十個人,每次開會來的人數不一定,大家有錢出錢、有力出力。他說當時,其實很多台大人都在創業,大家覺得第一流的人才就要創業,只有第二流的人才才要去大公司上班。林之晨說,他不知道為什麼,過去十年台灣的教育體系會告訴年輕人說:最棒的人才要去大公司上班,創業好像是一種沒有選擇的選擇。可是若去美國看,真正第一流的人才都去當領袖(leader),只有第二、三流的人才去加入別人的公司或組織。他也慨嘆現在台灣學生都沒有想到要出國留學什麼的,很多人念研究所,你問他為何唸?他說因為我覺得同學都在念、因為我覺得這樣可能比較好找工作。「他們的理由都是因為要符合到這個社會的模式,他不是覺得這個東西有價值。」

要把世界趨勢帶回台灣

究竟之初創投進行的是一個怎樣的新品種模式呢?林之晨說這個模式其實不是他自己獨創,他也不是為了這個模式而創這個模式。其實那時候他人在紐約,剛離開在紐約的公司,正在思考下一步要做什麼?他當時看台灣的產業發展,有幾家internet公司,但整個internet產業沒有起來,甚至比他們當初創業的時候還糟糕。

那時候是20082009年,林之晨說在美國剛好有一個新平台(platform)運動(movement),譬如facebook那時候剛起來,帶動了整個facebook appssocial gaming的平台;iPhone起來帶動整個mobile app的平台;Android起來也帶動android apps的平台。當時他就看到iPhone的廣告,只有一支手機、一隻手,告訴大家“If you wanna do something, there’s an app for it.”這整支手機的廣告完全沒有講手機的規格,他只講你如果要做任何事情,這上面都有app。這廣告讓

林之晨有種被雷打的感覺,就覺得如果這是這個世界要走的方向,台灣就完蛋了。因為台灣只懂得按規格(spec)做事,不懂得做軟體。如果這個世界要往那個方向走的話,台灣在這整個價值鏈(Value Chain)的價值是很低的。他當時就有種使命感,覺得當年張忠謀先生會回來台灣創造整個IC產業的上下游,讓台灣過去二、三十年過著很舒服的生活。現在是他該回台灣的時候,他要把他所看到的世界趨勢帶回台灣。

林之晨跟老婆說,他想回台灣推動軟體和網路產業,因為他覺得世界要往那邊去了。老婆說他瘋了,一個人又不能做什麼,又沒有資源,要他先去研究清楚到底要做什麼,她才決定要不要跟他回台灣。所以林之晨就開始做研究,他發現要推動一個平台的運動,必須要先建立一個社群(Community)、一群聽眾(Audience),願意跟他一起去推動這個運動。所以第一件事情,他人雖然還在紐約,就開始寫部落格(blog),他知道部落格可以聚集一個社群,一邊開始網路新產業的研究。

瞭解達康的重要發展情況

他在研究中發現矽谷2000年的達康泡沫化以後,許多創投覺得網際網路(internet)是騙人的產業,到了20042005之後才又開始稍微恢復對達康的信心。林之晨發現這裡面有些重要因素:

第一個是新的媒體(media)流行起來。新的新聞媒體像tech crunchmashable0506年開始設立有新的產業內的媒體,有點像台灣的電子時報,它讓產業裡面的資訊流通,變得更好,所以整個產業進步的速度變快。林之晨覺得雖然自己不是新聞界的人,但他可以參與其中,幫忙解決。因此他回台灣就推動TechOrange這是產業界的媒體,幫忙資訊流通。他自己也在所寫的布落格中,把美國的資訊翻譯成中文帶來台灣,所以這件事情可以解決而且容易解決。

第二件事情他發現06年開始,在美國出現的AWS (就是Amazoncloud service)有一點像台積電之於台灣的IC設計產業一樣。台積電因為把晶圓代工的這個創新製程(process innovation)做起來了,讓IC設計公司可以集中精力在產品創新(product innovation),只要設計出一顆好的IC,代工的事情交給台積電。因此2000後帶來一整波台灣IC產業的蓬勃發展,其實是因為台積電先把基礎(foundation)做起來了。在美國也一樣,AWS0506年出現之後,他把這個所有server hostingCDN storage這些事情全部都做掉,所以一個網際網路公司可以集中精神做創新產品,所以出現了twitter、出現了dropbox

林之晨想到要推動這個平台需要很大的資金(capital investment)、還有很大的技術門檻,他覺得沒有辦法做。但好處是AWS雖然在美國,但沒有禁止台灣人用,所以只要教會台灣的軟體開發商(developer)去用那個工具就好,所以他找了以前公司的同事寫一本AWS的聖經,在台灣出版,賣得很好,這個同事後來在台灣也成為AWS很重要的推動者。這件事情雖然不能完全解決,但至少可以把他橋接起來,現在很多團隊做產品,就直接hostAWS上面。林之晨說他們現在跟AWS關係很好,AWS在新加坡的分公司每半年派人來台灣陪訓,教大家怎麼用,所以這件事情也做到了。

第三件事情很重要的,這個新品種的育成中心YCombinator是從2005年開始,它跟以前大學的育成中心不一樣。大學的育成中心叫做alumni-centric大學有很多地、有大樓、有很多空間,所以只要你想創業,你進來,大學用很便宜的租金租你,但缺點是這些育成中心的經理對於這裡每個創業人的line of business並不瞭解,所以他們提供的幫忙就只有水電及辦公室相關事務的資源,比如會計或法律。而且他們的房間是一間一間租出去,所以很多創業團隊對隔壁房間在做什麼根本就不認識,完全沒有 synergy,這種育成中心真的就只是一個二房東的概念。可是新式的incubation program的特色,第一個就不是alumni-centric,他是industry focused,所以像Y Combinator收進來全部都是做網際網路;第二個是他沒有分租房間,他把所有的人混在一起做育成,所有的人可以分享他們的best practice,所以彼此知道20個團隊上個禮拜做錯、做對什麼,自己進步的速度也變快。

林之晨看到這個育成新模式,覺得非常不錯!他說如果他當初創業時有這個東西,他一定馬上去參加,因為這可以解決太多問題了。其次,林之晨覺得這樣的育成中心所需要的資源非常少,卻可以創造很大的效果,他就急著想要把這個模式帶回台灣。他先回來台灣跑了一圈,傳輸他的理念與想法,台灣工業界的人都告訴他說不可能,沒有人要加入他。於是他就辦了一個活動,想不到有大概80-100個人來參加。

回台辦活動找到創業團隊

林之晨辦什麼活動呢?他說那是在2009年的十月或十一月時,與meeya一起辦了一個叫做social gaming的活動。他在會上說要辦一個incubation program,看有沒有人有興趣?居然有人說有興趣,這給他很大的鼓勵。他就開始認真研究到底要怎麼辦?他於隔年二月在部落格上面宣布要把這個模式帶回台灣,問有沒有人要來申請?他不敢太樂觀,因為他研究Y Combinator的歷史,發現在2005年的第一個class只有三個團隊參加。林之晨跟太太說如果有3個團隊參加他的育成計畫,他們就回台灣。結果20102月的消息推出去後,居然有30幾個團隊來申請。那個時候林之晨認識他現在的合夥人IC (詹益鑑),也說服他一起來做這件事情。林之晨就飛回台灣與IC兩個人一起訪談了那30幾個團隊,發現有十幾個團隊還不錯,他就送了一個電郵給他們,告知他們都被錄取了第一屆appWorks育成計畫,但事實上他當時連辦公室在哪裡都不知道。所以就開始看辦公室,然後決定了現在這個基隆路一段180號五樓的空間。他笑說那時候已離開美國兩、三個禮拜,他老婆已經在生氣了,他急忙找了一個紐約回來的建築師朋友Peter,請他把這個空曠的五樓趕緊裝修起來。

林之晨再發一封電信給那十幾個團隊說61號育成計畫要正式開跑,那個時候他連那個計畫裡面要做什麼也不知道,只是趕快回紐約跟老婆說:「老婆,不行了!我們真的要回台灣了,我已經租了一個辦公室,我已經簽了一個一年的辦公室的約,而且我已經跟這11個團隊說61號要正式開跑。」老婆被他搞得沒辦法就只好跟他回來台灣。

赴矽谷取經

當時,林之晨又趕快飛了一趟矽谷去拜訪各家育成中心,要搞清楚他們到底是怎麼經營,學到很多know-how回來。但林之晨發現矽谷的育成計畫大多是沒有真正的辦公室場地提供給創業著,因為矽谷有很多co-working space,所以這些創業者很容易可以找到網路創業的共同工作空間(internet start-ups co-workings space),是可以跟別人交換know-how的地方。林之晨思考一下覺得台灣沒有這樣的環境,還是必須要給大家共同工作的空間;其次是在美國這種育成計畫都是3個月一期,因為許多創業人都是已經先在別人的創業公司待過再跳出來創業的,所以他們比較瞭解整個創業過程,所以成長的速度比台灣快,所以林之晨給台灣創業團隊6個月的時間。不論三個月或六個月,對一個創業者來說似乎都還不夠,但林之晨說在網際網路界,六個月事實上已是很久的時間了,Facebook 六個月就大改版一次,在網際網路界六個月就可以大洗牌的。

林之晨說,其實他這個育成計畫是邊走邊想邊改的。他在矽谷繞了一圈發現有幾個東西特別有用,比方說找已經在網際網路界創業的人來講他們的創業故事,且這個活動一定要安排在早上,因為大部分的創業者都睡很晚,所以若安排在早上聽講這個故事的話,他們得到啟發就會振奮工作一整個下午。其次,他發現讓團隊報告進度很有用,每個團隊報告上個禮拜做了甚麼,就會互相啟迪,刺激彼此的工作進展。第三就是做「展示日」(Demo Day)很有用,因為可以讓團隊有一個目標,為了達成目標,工作會比較認真,人多少還是被動的,還是需要外界的壓力。

網路公司育成計畫正式開跑

學了以上這些東西之後,林之晨回來台灣正式開始做這個網路公司的育成計畫。第一屆的育成計畫,他們一個禮拜就做三件事情。禮拜一早上是Weekly Demo,就是每個人去介紹自己上禮拜做了甚麼,禮拜三早上是請演講者來演講,禮拜五的傍晚是有Happy Hour。過了兩個月發現創業團隊的進度有點慢,本來訂的Demo Day是在6個月之後,發現還是等太久,就決定弄一個期中的Demo Day,所以他們現在每一屆的育成計畫有兩個考試,三個月期中有一個Demo Day,六個月學期結束時有一個Demo Day。外界只能看見期末的Demo Day,期中的Demo Day 只有內部的人看到而已。

「所以一個創業團隊進來的時候有兩個check point。台灣學生都是要到最後一秒才交作業,所以你給他們多一點check point,他們就比較有驅動力。」林之晨說。

成立創投基金投資自己團隊

之初創投的育成計畫每半年一屆,每一屆申請加入的團隊都成長50%。第二屆有50個團隊,第三屆有80個團隊,第四屆有120個團隊,第五屆有170個團隊來報名。在第二屆、第三屆的時候,就有大公司來談想要投資他們,又隔了一年多,就在20125月,之初創投才把他們的創投基金成立起來,他們目前有一個3.2億台幣的創投基金,主要是用來投資他們創業育成計畫下的團隊。

「我們覺得跟創業團隊收租金、收技術股,都不是好的企業模式,我覺得既然我們在育成這些創業團隊,我們就要把我們的營運表現跟他們長期的創業表現綁在一起。由於台灣投資人只能理解傳統創投的投資模式,所以我在育成這邊的模式雖然很新,但在投資這邊的模式仍然很傳統,因為我們必須要用一種資本市場可以理解的模式才能夠把兩邊的資源結合在一起。」林之晨說。所以林之晨縱然求新求變的成立了新模式的育成中心,但他還是要用傳統創投的方式來賺錢。目前他們有一個很小的管理費,但是還是不敷他們的支出,他本人到現在都還沒有開始拿薪水。

「其實,我是用一個創業的心態在經營這個創投公司,我在創造一個新服務,只是剛好我們的模式比較適合用創投的模式來做。我們不是先想好說要做一家創投,然後我們去做創投,我們是想要推動台灣的軟體產業、網路產業,這是我們的目標。」他用internet公司的思維方式─先想好願景是甚麼?然後怎麼創造價值以達到這個願景,然後再想在這個路上怎麼去走的好。「從一個角度看會覺得我們是創投,但從另外一個角度看我們完全是創業,而且是用internet公司的思維方式去創這個創投。」

解決傳統創投問題

所以,之初創投與傳統的創投公司不一樣,林之晨分析與比較後,必認為之初創投這種從育成做起的方式解決傳統創投一些問題:

首先,傳統創投都是很低調,不太上媒體,也比較不在意媒體,更不會認真去經營媒體關係。傳統創投要養AO 到處去跑案子,林之晨認為這是很不能規模化的一種商業模式,因為這些AO可能一個月去看了20個案子,最後可能只有一個可以投的案子,這是一個很貴的投資方式;現在之初創投利用社會媒體(social media)、利用新的傳播管道,可以讓案子自己來找他,那就不用養AO 。「我們是用一種新的social media的方法去做,這就是對創投業的一個革命。」林之晨說。

其次,他講到以前創投跟創業者之間最大的問題就是信任問題,創投只來訪問創業者三、四次就決定投資,一旦投資進去變成公司股東,發現創業者拿股東的錢去買名車Mercedes Benz。為什麼會這樣?因為你在投資他之前,你跟他是不熟的。所以林之晨說他們這個新模式的好處是“我在投資他之前,我就已經跟他很熟了。我跟他一年的時間、六個月的時間,他也跟我很熟了,就很像是先同居再結婚,結婚後沒有甚麼驚奇發生,彼此有甚麼壞習慣都早知道。”所以林之晨覺得這個模式最厲害的地方是在各個角度解決了很多人的問題,變成一個多贏的模式,不用花太多的資源卻可以得到很大的效果。

目前在台灣,也有與林之晨這個經營模式差不多的育成計畫,但能像他這樣把自己如此投入的就不多了。「這種育成模式是非常難做的一件事情,因為你在幫忙創業者的時候,一開始不是利益的交換,是價值的交換。你必須給他足夠的know-how 才能夠得到他的信任,否則創業者他隨時都可以離你而去,他沒有必要一直待在你這裡。你如果沒有真的價值可以提供給他,如果你只有錢是不夠的。大部分想要做這件事情的人沒有認清這點,他們還是傳統創投的那種思維,覺得我有錢,我是老大,你們創業者要來求我。」以前的時代是資本密集的社會,錢很重要;可是網路是知識密集的行業,網路創業不太需要錢,一開始只要有兩個人,每個人一台電腦會寫程式就可以創業了,它是進入門檻很低但成功門檻很高的產業,這個成功門檻不是錢堆出來的,這個成功門檻是know-how堆出來的,所以如果你不能給創業者know-how,對他的創業沒什麼幫助。

目前育成中心的成效

經過幾批六個月的培訓,目前從這個之初育成中心出來了一共一百二十個團隊。目前之初創投於今年五月成立了名為「本善」的第一個創投基金,今年他們已投了十六個公司。林之晨說網路產業的成功機率是很低的,可能一百個團隊只有五個最後會成功,有點像諾曼第登陸,大批大批的人去衝,看能不能最後有幾個人留在沙灘上活了下來?他想幫台灣弄個網路生態系統出來,他深深認為台灣需要這個產業、台灣極需要這個產業,所以他們是無所不用其極的想辦法要把這個產業推起來。

隨然前途多艱,但林之晨也很欣慰的說,目前他們培訓出來的有幾個公司都做的有聲有色,譬如像第一屆畢業的EZTABLE,目前幫台灣五百家餐廳做線上訂位,消費者可以在線上訂餐廳,這些餐廳是台灣最高級的餐廳,因為需要定位的餐廳一定是最高級的。這個網站每年可以送兩百萬的消費者去餐廳吃飯,每個消費者平均的消費額是七百塊,所以這個網路公司幫這個產業創造十四億的價值。

另外還有一家「5945呼叫師傅」,就是你家裡馬桶壞了、水電壞了、瓦斯爐壞了,你就上這個網站跟他講家中哪裡壞掉了,網站就會幫你找現在有空、在你家附近、收費合理、服務品質高的師傅來。消費者常遇到的情形是家裡水電壞掉,打電話找師傅,對方不是不接就是沒空,來了就是漫天喊價,這是因為大部分的人對於水電不很了解,所以只能被欺負。所以這個「呼叫網站」就等於是你的仲介,代替你跟師傅溝通,因為他們也是專家。四個創辦人家裡都是搞水電、木工的,所以他們代替你跟師傅溝通,消費者就不用擔心了,也不用擔心付額外的錢。裝潢修繕這個行業在介紹案子之後可以抽成是這個行業的行規,所以「呼叫師傅」幫你介紹師傅來修理,成交後他再跟師傅抽成。所以消費者沒付額外的錢,又得到特別的VALUE,這是超級棒的事。現在「呼叫師傅」一個月可以接三、四百這樣的訂單,主要以北部為主,但他們全省都接單,一張訂單大概是五到十萬的平均成交值,所以也是在創造很大的經濟價值。裝潢修繕這個行業年產值是一千億,現在百分之九十九的交易都是網路外發生的,但現在要把這個交易慢慢移到網上,這就是一個很大的一樁生意了。

另外,「遊戲酒吧」就是PUBGAME,是做一個網路遊戲的入口網站,消費者來到這個網站就可以玩到很多不同的網頁遊戲。它主要的經營模式是代理國外好玩的遊戲進來台灣,他們再做在地的服務。這個網站從今年年初開站到現在,僅十個月的業額已經破千萬了。

凡來到之初創投育成中心的創業團隊一定要跟網路有點關係,林之晨說他們最喜歡的是用網路顛覆既有的產業,譬如EZTABLE5945 不是純網路的服務,它只是用網路的服務去顛覆傳統的行業。其實純網路的服務不太容易賺到錢,如果可以用網路顛覆既有的行業,就可以創造很大的價值。

創業要不斷往前不進則退

林之晨回台灣快三年了,對台灣發展網路生態的感想是什麼呢?還沒講到網路生態,他先談到人。林之晨說他覺得台灣的年輕人過去這十年下來變得很往內看,變得很沒有野心,也很被動。他說現在流行一個詞是「小確幸」,年輕人就是在尋找自己的小確幸。他覺得這是很不健康的,因為處在這個社會是不進則退的。日本已經停滯了快二十年,台灣人曾到菲律賓當台勞,現在是菲律賓人到台灣當菲傭。若這種趨勢發展下去,台灣人要漸漸的去中國當台勞了,現在台灣人去中國工作是沒有加級的,且是從最低階層幹起的,上海跟北京的基層薪水已經比台北好了,現在台灣的年輕人去中國並不是當白領的基層,乃是某種程度的台勞了,這就是一種不進則退的現象。像歐洲國家即使他們本來是那麼領先的國家,但沒有進步就是會變成落後。台灣現在最大的問題也就是這個,什麼事情就只會往內看,沒有去看自己在國際上的地位、沒有體認到在國際上逐漸落後的問題,不只是人民,政府也是很嚴重的。他說他不知道要怎麼去改變這個情勢,他覺得很憂心。

他講到在這個時候有人出來創業是好事,但出來創業就必須體認到要不斷往前,否則就是不進則退,創業絕對不是那種找到一個小小可以賺錢的東西,然後安安穩穩的賺錢。創業就是要不斷的強迫自己,要不斷的進步,沒有要停下來的一天。很多人創業都想要當成功人士,但看看當今檯面上成功人物如張忠謀、郭台銘,他們還是每天日復一日的追求進步,不論是自己進步、公司進步,都要不斷的進步。這是一個一直不斷追求進步的世界,不管是個人也好、組織也好、公司也好、國家也好、世界也好,就是物競天擇,不斷追求進步。如果有那種自己是一方之主,只要顧好自己就好、或是維持現狀只要守成即好的心態,他覺得就是國家衰敗的開始。台灣已經過了十年這樣的生活,已經出現逐漸衰敗的跡象,而且不管是健保、GDP 成長、產業結構、政府、人才外流、勞工政策、出生率、醫師護士,方方面面都出了問題,他覺得就是那個不求進步的心態所導致。

移動網路的未來

談到移動網路,林之晨說移動網路(Mobile Internet)是一個新興產業,要改變人們交易的行為。二十年後人們出門不會再帶錢包,所有的交易都會在移動網路上達成。台灣一年的零售額就有三兆五千億,現在只有不到10%,約三千億是電子商務,二十年後可能整個三兆五千億成長到五兆都是電子商務,所以移動網路帶來的是整個零售產業的革命。當年網路業一開始賺錢的是遊戲公司跟廣告公司,後來真正賺錢的是電子商務,他預測移動網路也是一樣,目前移動網路第一波賺錢的是遊戲公司,未來真正賺到錢的會是行動商務這件事情。另外一點,他仍是強調你的野心不能只有台灣,乃要去走出台灣。台灣現在的實力不管是人才或是資源,比起大陸都差非常多,大陸現在大量的引進國際人才,跟國際接軌。國際間所有第一流的公司都在那邊設分公司。他提醒,現在國際在台灣的分公司,已經不歸亞太區的中國管了,乃歸韓國人管,因為國際已將中國當成是獨立一個市場了。所以台灣現在不管是在人才上、資源上、資金上都輸給中國了,但是台灣還是可以爭東南亞霸主這個地位,爭東南亞這六億人口的領頭羊地位,但是只這一點,顯然目前台灣也已經開始輸給新加坡了。台灣如何在這場戰爭中追上去?他再次認真的說,台灣年輕人要有國際觀、要認清國際現實,要想自己在國際上的定位。 

要讓台灣有一流的軟體產業

對這位有抱負、有志氣、有理想的年輕人,對自己的未來還有什麼期許嗎?林之晨坦率說沒有,未來十年、二十年,他只要做一件事,就是推動台灣的軟體產業。「我覺得這件事情已經夠難了,這有點像是時代的巨輪,我們這群人要很用力很用力,要花很大的力氣去推,也不一定推得動,如果你不專心推,它更推不動,所以我要專心把這一件事情做好。」他說這個是Amazon的創辦人Jeff Bezos說的話: “我有固執的願景但是靈活的細節",所以他的願景就是要讓台灣有個世界一流的軟體產業。 

在台灣創辦「之初創投」有遇到什麼困難嗎?林之晨說他所遇到最大的困難是思維的問題。台灣擁有資源的這群人正是當初製造服務業出來的,客戶說甚麼就用最快最便宜的方式做出來,但是網路業是消費型行業,客戶不知道自己要甚麼,你要猜中他們要甚麼或是旁敲側擊他們要甚麼,在還沒有iPhone之前你不知道你需要一隻iPhone,當你有了你就知道你不能沒有它,你要想辦法做出他要的而不是等他來告訴你。這裡面的運作邏輯與以前製造服務業的接單生產是不同的,且消費性網路業是100個人來能讓五個人付錢,四個人續約又能拉三個朋友來,就是一門生意,但是其他90幾人就是賠錢做了,這對硬體產業老闆是沒有辦法理解的模式。硬體產業看的是毛利率、良率、損益表,但在網路業看的是使用者取得成本、每個月貢獻營收、終身價值和一個人能拉多少人來,這個邏輯是和傳統製造服務業完全不一樣,所以要讓這些擁有資源的人看懂網路業是很難的事情。至於政府更還是傳統製造服務業思維,就是「有就好」的思維,沒有要求做到極致;但在網路業,「有」還不夠,要做到極致。

他個人覺得政府不用引導產業發展,政府該做的是把路障移除,把基礎建設做好。以網路產業來講,最需要的基礎建設就是網路頻寬和無線網路,台灣顯然LTE已經遠遠落後這個世界,台灣的LTE要待2015年才會出來,菲律賓現在就有了,台灣落後人家三年。他建議政府不要管產業往哪方向發展,因為產業自己會figure out,商人逐利,你只要幫他把路障移開就能產生營收,就能提高就業率,就有富裕的人民與好的社會;但政府現在一直有賺錢是邪惡的心態,講求公平正義,大家都在講公平正義,共產黨的案例在前,沒有人再有動力去做得比隔壁那個人好,我做得好只是把財產分給他。林之晨覺得政府把資本主義和資本家混為一談,資本主義是要獎勵認真的人,讓認真的人過得比別人好,那是一種對人性的瞭解,人性是需要有好的回報,若不如此,大家都會很慘,現在的人性還無法接受這樣的社會。■

林之晨與小玉山對談:

問:我們應該要從教育做起,其實我們人才是可以跟世界接軌的,但是我們中學以前幾乎沒有接觸可以開放性創造思考的思維

答:我覺得最好的方法是實習和打工的經驗,我有很多的打工經驗、也有出國遊學經驗,你要去體驗學校以外的世界,因為學校的世界是非常純粹的實驗室,跟外面的世界差很多,我覺得教育的改革要從學校落實,但短期只能先從鼓勵學生實習開始,讓學生看到外面的世界。簡單來講,我們現在的教育是工業革命的產物,我們現在的教育是以前訓練加入工廠的人才,所以他訓練你只會做一件事情,我們現在是服務業為主,需要綜合領域的人才,這個教育體系整個是不對的體系。

問:如果現在年輕人把創業當成就業的一個選擇的話,會不會風險太高?

答:我覺得創業很難的原因是因為做生意本來就是很難的,做生意要了解很多方面的知識而且是一般學不到的,例如我們現在談判要在一小時內完成,如果你不熟練這些知識,你無法在談判桌上馬上拿出來用,就算你在課本讀過一次,所以這是需要練習的,那樣的東西是無法在學校教的,所以學生出來創業會被打擊是因為甚麼都不懂。年輕人第一步應該是加入新創公司,在別人幫你繳學費的情況下,學會該有的技能,當你學到某個程度,那個時候再出來創業是比較好的選擇,不用甚麼都從零開始;MBA我覺得要工作過再去讀,因為它給你的是一個架構,像騎腳踏車一樣,你先騎過了我再告訴你訣竅,你才能有體會,所以MBA真的要工作後再去,即使像碩士也是一樣。

問:台灣之前強的都在硬體產業,那未來台灣的優勢應該建築在甚麼上才能放眼世界?

答:有一個點是說,台灣的年輕人現在到了一個程度是他們開始對生活的品味有一些自己的想法,像我現在回台大都覺得很不一樣,以前台大女生都不打扮的,現在的年輕人是有品味的,很多產品的決勝點就是品味,台灣年輕人已經可以分辨品味的好壞,只是沒有利用這個能力創造價值,如果年輕人用這個能力幫全世界創造價值,可以把台灣帶到下一個高度;當然現在台灣還是有強勢的地方,像我們的文化產業,台灣是華人文化的輸出國,在未來五年是有優勢的,網路環境也算還有優勢。

問:在決定要投資哪些案子時,那些基金投資人有決定權嗎?

答:他們基本上是相信我們的專業,但為了對他們的尊重,我們每個案子的決定都會讓他們知道,對於如何使用基金,我們很謹慎,因為它是台灣過去這12年來唯一一次創投真的有去募的一個基金,講明了要投資網路產業,從達康那次被燒到後,沒有創投敢去募這樣的基金,我覺得這個基金有歷史性的意義,有個非成不可的使命,有機會可以帶動起一波投資網路產業的風潮。目前每個公司大概投資三、四百萬,一開始是小小投,等到做出成績來的時候,再Double Down下去。■


 

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