創意文化與科技研發

─訪旺能光電與兆凌公司梁榮昌董事長

文：羅崇瑋、陳端駿

台達電子前技術長梁榮昌於去年底從台達電子退休，目前仍然擔任旺能光電公司董事長及美國加州Trillion Science (兆凌)董事長。身為世界級頂尖軟性電子與影像技術專家，擁有專利著作等身的梁榮昌，曾是電子紙公司SiPix Imaging的總裁與共同創辦人，並在美知名公司Mead及Polaroid領導科技研發並兼任Bowling Green州立大學教職近三十年。因緣際會，回台服務五年。常奔波在台灣與美國間，希望將美國的創意研發文化帶入這個他所生長及服務的地方，提升台灣產業界的長遠優質競爭力。他對臺灣的創意環境及產業發展實在有許多感悟與期許。

在Mead與 Polaroid時的一些小故事

梁榮昌曾在紐約理工大學(Polytechnic University，今併入紐約大學) 與俄亥俄Bowling Green 州立大學任教，並在Mead工作四年多後轉到麻州波士頓的Polaroid服務約十年餘。他對筆者從他在Mead與 Polaroid時的一些小故事談起對創意研發的一些看法。

在八零年代末期，台灣的製造能力與優秀人才越來越受到國際的重視，許多美國公司都想在台灣找外包的公司，他當時負責的一些專案也不例外。也因為是當時Polaroid的一個專案，梁榮昌與台達電結緣。

1980's 年代後期Polaroid與一德國名公司合作發展出當時應是全世界最好解晰度的醫療列印機與耗材，能夠儲存、處理與放大又不會失真。可是實在太昂貴了，尋找一個可靠的生產夥伴勢在必行。當時臺灣影像與光學機構的基礎剛好萌芽，數位印表機,光碟機及掃描機也剛出來沒多久，對於這種高科技的興趣極高。台達電當時的營業額大約是六億美金左右，不到今天的十分之一。梁榮昌當時和台達電合作，在三、四個月內做出有效實用的雛形，報價約只有德國的十分之一，而且品質不錯。後來此醫療列印機雖好但銷售遠不無如預期而無法持續下去，公司必須將近千人的團隊解散，重新分配到不同的部門去。那時台達電一位副總曾很客氣的問，這個團隊到美國花了龐大的金額，是否Polaroid可提供補償？Polaroid還沒來得及答覆，就收到台達鄭董事長的傳話，願和Polaroid保持好關係，不再求償了。那時梁榮昌就深深的感受到台灣有這樣優秀的公司與這樣有遠見明識的老闆，真是難得。也因為這樣，從1994年至今，他一直跟台達電保有很好的關係。

R &D不但研發產品 也發展人才

說到這裡，梁榮昌提了一個小故事，當初負責該醫療印表機的一位副總，因為專案被裁了，心理很不好過，準備辭職。沒想到Polaroid執行長不但繼續重用他而且明確的宣示："允許辭職則所有累積的無價經驗與智財可能流失，公司的損失更大！”。結果這位副總繼續負責新產品研發，幾年後轉任哈佛大學工學院副院長至今。

"這種兼顧培養人才、建立與保護智財的研發觀念和台灣的以產品為主的觀念有很大的差距" 梁榮昌為此特別有感觸。Polaroid的創始執行長Dr. Edwin H Land常常說，公司做研發有兩個主要的使命，第一是要研發出能賺錢的產品，第二是要開發未來讓公司得以永續的人才。即使短期目標沒有盈利，訓練出好的人才，建立了智財，對公司未來的價值說不定遠高出短期的利益。畢竟這些人才與智財資產永遠是屬於公司的。

相對的，台灣的大環境仍然是偏向以短期的成效與回報為主，較少有長期培養人才與承擔先期前瞻性或風險性研發的體悟，梁榮昌強調：“R&D的使命包括培育公司未來長久需要的人才、知識、技術，甚至公司未來的器度與格局。"

在這奔跑美國與台灣的期間，有一次台達電子想技轉Polaroid的光學膜技術，這是Polaroid早期的發明。Polaroid當時是一個營業額約30億美金相當賺錢的老公司，而且曾是一個很被稱道的高科技公司。那時候台灣的LCD產業還沒起來，光學膜還沒像今天這麼受重視，台達電子當時是很領先潮流驅勢的。有位台達副總在做公司簡報時，強調台達當時雖然只有約六億營業額，但會繼續快速成長，希望Polaroid能重視與台達合作。簡報完之後Polaroid總經理客氣的說，“你這個預期的長期成長速度，只在書上可以看到，恐怕是很難發生的。你講的很好，但我並不相信你們可以做到。”這是在1996年發生的事，結果現在台達電子營業額約是 70億美金，超過了當時設定的成長目標，而Polaroid卻在2003年破產重整了！

當時做影像的公司包括柯達與Polaroid今天幾乎全部破產重整了。Polaroid雖然深知轉型的必要性，不幸的是連續三次企圖轉型都沒有成功，第一次是由靜態的Instant Picture轉到Instant 8mm Movie，可是很不幸當時推出來時，更好的磁帶與磁碟片技術也成熟了，Instant Movie在品質、重覆使用性及方便性上無法競爭！再來第二次企圖，由於Polaroid深深了解到數位像機的重要，決定自己研發並生產其關鍵元件CCD，花了很多資源在1980's年代蓋了一個半導體廠，也的確做得很好，可是Timing太早了，市場遠不到經濟規模，數位像機的市場要到2000's年代才起飛，也無法持續！第三次企圖即為前述的數位醫療列印機。雖然每次的失敗原因，表面上各自不同，其深層的原因卻是一致的: Cost/Quality Effectiveness, User Friendliness 及Product Timing 不是缺此就是缺彼，更重要的是:太成功且幾近於暴利的本業與及太過倚賴創辦人的英明領導，讓全公司缺乏了憂患意識與必須轉型成功的迫切感，當創辦人老化或不在了，整個公司就像溫水煮青蛙，等感覺到熱時已經太遲了。

Polaroid創辦人Edwin H Land的領導風格

梁榮昌講到今年(2012)是Polaroid "Instant Camera"上市六十週年紀念，而其創辦人Dr. Edwin H Land是位傳奇人物。他是哈佛大學三個輟學的學生之一，另外兩位分別是Bill Gate 和"">

他有好幾個很引人注目的地方：第一個就是他的管理模式，不僅發展產品同時也發展人才；第二個，他帶人的態度與風格，非常特別，假如他看到一個員工不做事，他沒去苛責他，反而會去跟他講，”John，我擁有公司20%的股權，那我是否能要求你花20%的時間替我做我想做的事嗎？”，他是公司的董事長兼創始者，對一個普通員工都表現出如此的器度，真的是很有趣的一種管理風格

他是世界上極成功的發明家之一，擁有六百多篇美國專利，到目前仍維持全世界第二名的位置 (排名第一的是愛迪生，擁有一千多篇)。1980年他將大部分的錢捐出來，在波士頓成立一個非營利研究機構 "Rowland Institute for Science”(2002年時併入哈佛大學) 研究跨領域科學包括人眼的構造、疾病…等。他曾說：「我這輩子的錢大多是從人的眼睛賺來的，死後當然盡量回饋給人們及他們的眼睛！」今天波士頓科學博物館前的那條路Edwin H Land Blvd就是以他的名字來命名。

他的另一個傳奇，是他發明黑白立即照相以後，深知未來一定彩色的。於是回到哈佛大學，要求把最聰明、最優秀的學生送來，結果Howard Rogers來了，Dr. Land告訴他 “不用做任何事情，你的任務是跟在我旁邊看就好！當你想到如何做到彩色立即攝影時，再告訴我就好！” 。據說Howard一看看了七年，有一天在佛羅里達度假時，突然靈機一動，馬上打電話跟Dr. Land說 "想到了！"，Dr. Land馬上將他從佛羅里達接回波士頓。沒多久，Dr. Land就在波士頓郊區買了一塊地，邀請所有記者來，他從直升機上瀟灑而下，宣布 “三年後，我要在這裡生產彩色立即照相機及底片！”，結果三年後真的就如期生產了！其用人之明與對技術掌握之精真是令人嘆服！

Dr. Land常常會做實驗做到半夜，所以他在公司有個套房可以休息。有一次Dr. Land秘書的男朋友從外地回來，臨時在他的睡房過夜，結果被Dr. Land發現了，一般老闆發現了常會是暴跳如雷，意外的是他給她一張支票並放她去好好渡假。另外有一年聖誕節，公司前面新種了一些樹，有個員工挖了些回家當聖誕樹，被警衛抓到送進警局。Dr. Land知道後到警局把他保出來，並說“你要聖誕樹跟我講就好了，我會另外買給你，不要去挖，太辛苦了也不適合我們員工。”，從以上種種可以看出，他的管理模式跟許多老闆的風格就是很不一樣。Dr. Land真的是很特別的！

講到Dr. Land，梁榮昌聯想到當年他在俄亥俄州Mead上班時由於室內禁菸，即使冬天冰天雪地，他還是忍著風寒是到戶外去抽。有一天總裁走過發現了，一個禮拜後，他原先抽菸的地方竟然多蓋了一個擋風雪的棚子。事後開會時，總裁說：“我發現有研究同仁在雪地抽菸，太辛苦了！擋雪棚是為他們蓋的，希望從此即使下大雪都無礙於創意靈感。”體貼的主管常與創意研發成果息息相關。

領先潮流 適時研發

梁榮昌說美國的高科技公司，通常較願意承擔風險，在前瞻性的項目一般也較願意投入重資研發，創意發明的Concept Demonstration & Feasibility常是極重要的績效指標。相對而言台灣大部分以生產為主，生產能否成功很重要的一點就是要在確保品質的前提下一直Cost down，風險的存在常意味著成本與投資回報的不確定性。台灣公司常常呼籲要轉型至創意產業，提高精密度與附加價值， 但大環境文化及其衍生的截然不同的管理風格，可能是必須先思考如何進行配套轉型的。

有一次在梁榮昌給學生的演講中，被問到他這輩子做科研最大的遺憾或教訓是什麼? 當時一時間沒能回答，事後好好思考，發現是未能及早體會摩爾定律 (Moore's law) 的重要性。為什麼？發明若太早，是浪費資源甚至為人作嫁; 若太晚，商機可能不再。摩爾定律預測計算機的運算能力每一年半至兩年約會增加一倍，至少在過去二、三十年是一個被印證過的定律。舉例來說，梁榮昌在1995年左右跟柯達的朋友討論照像技術的可能發展，數位相機照了以後，資料經由衛星傳到service bureau把相片印出來寄到家，人們還在四處旅遊，相片就已經自動送到家了。當時1995年，談到這些似乎是遙不可及的dream。今天不但全發生了，而且更進一步，照了像後，隨時隨地均可印出極高畫質的相片，而且不論方便性及隱密性多也都比他們當時想的好得太多了。

梁榮昌說，一個數位相片至少要有約10 MB的資訊，才能夠放大而不致失真，在2000年之前，傳輸一張如此的相片，可能要一個鐘頭以上。不像今天，一分鐘billion byte不難，傳一張高畫質相片幾秒就行。他記得1998年的時候，為了幫家裡的 MacII 電腦升級，買了三個MB的DRAM，已是大事一樁，下載速度還是很慢很慢。今天回頭看幾年前想到的點子，當時認為不可行的，現在可能變成是一般人都會的常識，為什麼？科技準備好了，大環境準備好了。當年若能早體會摩爾定律的玄機，先預估未來幾年 IC 能力的進展，再適時適地的推出產品，應可以少走許多冤枉路也少吃些苦頭。

回首過去，似乎大部分研發不是發明太早，派不上用場，像Polaroid的數位醫療列印機及CCD; 就是產品推出太晚，錯過商機或給競爭技術取代了，像Polaroid的Instant Movie。1980's年代他在Mead Imaging開發彩色影印與印表機，也是太早了，因為當時光是處理一張相片就需一台很大的電腦，根本很難有效的在機器上整合資料管理與傳輸。同樣的他1990's-2000's初開發軟性電子與 e-paper/e-book 也是太早了。週邊的基本設施包括無線及記憶體的技術與標準，電池的能量密度與壽命，以及數位內容的普及等等，在當時多還未到位。

教育與創意

在台灣這個環境，常要求主管是通才而且是官大學問大，董事長也是懂事長。在美國公務之餘常想不同的點子，搞發明。梁榮昌坦誠說他回到台灣這五年，工作時間比在美國長很多，卻感覺上就好像永遠忙不完。下班後的時間也常被應酬佔光了，常是忙著人跟人之間的事，而不是科技突破。在美國跟同事討論都非常隨意，管你年紀多大、年紀多小，大家在一起，就聊的非常興奮。在台灣長幼有序，年輕人看到資深的前輩長者，常不太敢暢談自己的構想。其實不應是這樣的，梁榮昌說，反而創意常是沒有經驗的人想出來的，因為沒有包袱。

「台灣的尊老敬賢的文化很好，但可能也無意的把創意掐住了。」梁榮昌舉例說台灣的教育和美國的教育的確有蠻大的差距; 以前台灣考試常有倒扣，他認為那可能是抹煞創意的一種作法，導致一般人不敢任意嘗試，因失敗就被倒扣。然而沒有勇敢的新嘗試，就不會有意外的發現甚至發明。他記得在以前有次考試，教授出了一個題目，成績回來以後，班上同學許多人很沮喪，沒回答得零分是天經地意，但有人努力作答卻被寫評觀念錯誤倒扣了許多分。到美國以後，有次教授出一個非常困難的open-book題目，他不曉得答案，想到什麼就寫什麼，總之盡其所能寫了約三頁。心想一定完蛋; 結果教授的評語是"真不知道你對不對，但講得有理"，教授竟然給他滿分; 他愣在那裡，這在台灣可能就倒扣了，因為與標準答案不一致。面對多元創意的文化，有不同的意見的時候，只要合理，不敢說誰才是錯的，也許反而是標準答案錯了，甚至也許是權威當局或教科書上寫的是錯的或是誤導的。不要忘了，為了地球繞日的事實曾有人被認為大逆不赦，而牛頓當學生時成績很糟糕，愛因斯坦也不那麼好，迪卡爾的傳統數學甚至0分。因此當一個年輕人跟你講述他的異想天開時，只要不是完全不合羅輯或物理，千萬不要武斷的認為他錯了，事實上有可能反而是一個偉大發現的開始。我們的優久制度文化，尊老敬賢的好傳統，有時反而是抑制了年輕人的創意發揮空間。

SiPix Imaging在波士頓創立半年後， 為了找資金，梁榮昌有一次去矽谷一大高科技公司做簡報。當時市場相當好，資金充斥，那天簡報之後，該公司幾乎就決定投資公司1000萬美金，他笑著說這是他這輩子演講報酬最高的一次。他高興得要命，準備簽約，但公司董事長說：「不要急著接受」。梁榮昌說：「這麼好的機會，你不接受嗎？人家喜歡我們的技術。」董事長說你不懂，結果董事長拿合約去找其他公司，換來1億500萬美金的投資而且條件更優渥。那次他真的領悟到，一個搞技術的人，真有許多必須跟Business的人好好的學習。

後來SiPix Imaging 再次增資，梁榮昌與新股東理念有相當的出入，就決定從SiPix退出，並於2005年夏成立Trillion Science，台達電子是Trillion Science的最大股東。一年以後，台達電子邀請梁榮昌回台服務直到2011年底退休。他一直很感謝台達電鄭董事長給他的支持與知遇之恩。

今年1月1號開始，他又回到美國去照顧他位在矽谷成立已經六年的Trillion。過去他身為發明人與公司創辦者卻全時間在台灣，公司的進度受到相當大的影響。在矽谷的start-up公司，多需要具有一些賴以存身立命的原始創意或賣點。技術如果不能是世界前列，或者產品推出速度不夠快，就很難生存。所以他這次回美國，就要加速讓產品上市，讓工程師安心留在美西繼續做新世代產品的研發，而生產逐漸移回台灣做，好盡快讓投資者有更好的回報。

「Original Idea談來令人興奮但通常也伴隨著相當大的風險，這種start-up公司在美國比較容易被接受並存活。在台灣，我們不乏執行力很強很精準的人才。」他笑說，「但一些game-changing 的創意，有可能反被認為是天馬行空不切實際，而一個很有遠見的人，也有可能被認為是吹牛講大話。」這些創意在美國反而較易被接受。Steve Jobs在台灣說不定會被我們的文化與思維埋沒掉。因為不同的生態，不同的社會可能塑造與欣賞不同的人才。梁榮昌的願望就是希望建立一個理想的搭配: 保持一個創意的研發團隊在美國，並在台灣建立一個很會執行的團隊。「這很有趣，同樣是台灣出來的，在美國待久了，自然就會往原始創意發揮。在台灣，一個人的執行力也很自然被發展出來。並不是說在某地的人就不適合做另一種，而是大環境很自然的驅使他這樣做。」

在台達這五年，梁榮昌說：「台達今天的成功與聲望可說是根基於鄭崇華先生的崇高理念與堅強的意志領導。沒有鄭先生，台達絕不是今天那麼為人稱道的台達。」他從與鄭先生相識到投資及後來有機會替他工作梁榮昌認為自己很幸運也極感恩。「鄭先生為人很正直也很厚道，非常非常的正直。雖然有些人事業比他大，但是像他這樣正直厚道而又成功的人實在真的難得。雖然他有時性子很急，要求很嚴，大家因他的崇高為人，總以能為他效勞為榮。」

談到台達過去是一個很成功的OEM、ODM的公司，今天正努力要轉型子走品牌與創意智財的路。這是一個很大的挑戰。Apple、Google、 Amazon、甚至最近的Facebook的做法與商業模式在台灣不見得能覆製，東施效顰或邯鄲學步的結果可能適得其反。台灣以前是以製造業為主的，要如何走出自己全世界品牌與Technology Leadership 的路是個大哉問。平板電腦在i-Pad之前早就有人做了，可是為什麼就Apple這麼成功？今天智慧型手機及i-phone, i-Pad的成功普及，不正是天時、地利、人和的配合，根基於IC的進步、運算能力與數據下載的提昇、數位相機、記憶體、power & energy management、甚至台灣、中國、韓國及日本的製造與設計能力...等等的整體配套到位嗎？整個大環境與基礎建設的成熟讓這些產品能夠水到渠成，純以製造為主的思維過去的確成就了許多很成功的企業，而如何可以在第一時間整合跨領域的尖端技術，即時建立有利的商業模式以掌握市場可能是值得許多台灣公司多多思考之處。

風險要管理

在台灣談市場通路，每個人都可能先擔心，這麼多存貨，萬一賣不出去怎麼辦？ Amazon今日很成功但它在剛創業時是怎麼做的？台灣企業一般對風險的承受能力遠低於美國企業，雖不乏風險創投 (Venture Capital) 公司，但其投資標的也一般傾向於比較保守的後半段接近成熟的項目，最好是穩賺的。從Amazon及矽谷的最近一些有名的 Start-Up 成功案例，如Google, Facebook, LinkedIn, eBay來看，前半段 early stage可能改變遊戲規則的投資項目風險固然很高，但一旦成功，其回報顯然是值得的。話說回來，台灣偏好投資的中後段較接近生產的項目之成功比例確實較高，但相對的防止競爭者進入的門檻也偏低， 較不具技術或商業模式上的排他性，毛利也一般偏低。以整個社會來講，要走哪一條路，見仁見智，不見得美國式的一定比我們的好。從創業角度來看，風險一定有，也一定要去管理，不願意承擔或甚至不能容許有太多的風險，即使我們人才再優秀資源再豐富，也不奇怪我們為什麼較少有突破性的、高獲利的、paradigm-shifting的創意出來。

在過去只要學校邀請梁榮昌演講，他都很樂意，因為他認為做高科技R&D的人要"同時 develop products & people"，要能冒險(take risk) 也要管理風險 (manage risk)，更要有使命感。若沒有使命感，外面壓力一來，跟你說不能做或不可行，你可能就妥協了。也要有那種能夠忍受異樣眼光的胸懷，要有那種能力及不怕挫折的韌力去向不同技術或文化背景的人或投資者解說你的Vision和與眾不同的創意。在美國做超越世代的R&D，碰到進度停頓甚至失敗，只要盡力盡心，一般仍極受肯定，本來成功率就不是那麼高嘛。相對的，我們的文化比較有成王敗寇甚至不成功就成仁的傾向。根據一些美國的統計，從一個新點子出生，到一個很成功的產品在市面上賣，大概只有不到萬分之三的機會。要如何提高成功概率或降低投資的風險，是一個很嚴肅的管理課題，今天許多高科技公司大抵有自己量身訂做的產品開發規範，將研發新產品的屬性與成熟度分成幾個階段，每個階段都有不同的管理方式與積效考評準則。但不管如何管理，只要是前人所無，必有其不確定性也必有風險。我們的文化如果還是強調穩健生存，而不能鼓勵 risk taking 尤其是calculated risk，則即使再優秀的研發人員在選項目做時，可能也會優先選擇較不容易失敗的而非較能有突破的全新創意。

有一次聽他講了這個想法後，某位企業大老半開玩笑的說，我們一向只准成功不准失敗，怎麼會有成功概率呢？東西文化教育真的差很多。小孩子在美國跟老師提出個 idea 時，通常都會先被回應 "Great"，並鼓勵"Why not be different? be yourself?" 所以在美國長大的小孩子一般較敢做試新的嚐試，這是文化問題。「我們二戰前後出生的這一代是相當特別的。生活從很困苦環境中慢慢變好。我們長輩是經歷戰爭過來的，在生存危機之下普遍養成高壓的管理方式。我們這一代已經比我們長輩還好了，但還是有許多高壓管理怕犯錯的殘餘。希望我們的下一代甚至再下一代能完全擺脫這種文化的束縛，以他們的聰明才智與努力相信他們在突破的創意方面會遠比我們這一代有成就的。

轉型至創意研發

梁榮昌當年一回到台灣就感覺到台灣工業界文化比較硬，第一，高層管理很少女性；第二，大多是理工出身的。這兩個層面造成同質性很高的工業文化。可喜的是台灣今天的文創事業相當進步，常讓許多訪客尤其是同文同種的大陸來客驚豔。事實上做任何創意研發均須以客戶需要為主，而在這方面，從事文、商、藝術的人，創新想法並不會比學理工的人差。許多很成功的高科技公司包括蘋果事實上是整合技術與創新商業模式的，不見得是發明技術的公司。台灣設計產品常常是從理工、從製造方向去思考發展，因為過去直接的客戶多是OEM/ODM原廠，產品規格已經定位，技術導向很順理成章，市場通路甚至終端消費者的需要反而是不太需要考慮的。今天台灣要轉型，要走創意品牌的路，無法迴避市場需求這個層面。大陸市場是台灣很大的機會，能否將台灣人文優勢即早與高科技整合，並鼓勵不怕犯錯的研發文化，可能是台灣公司轉型成敗的關鍵。總體來說，梁榮昌對台灣現在的年輕人是有著許多樂觀的期待的。