黃河明領導悅智顧問公司
輔導台灣品牌走向世界
—與黃河明理事談玉山、悅智與惠普
記錄及整理：鄭伊明、朱麗芝
黃河明是交通大學電子工程系畢業，台灣大學商學研究所博士，他以本土畢業生從1977年進入惠普擔任業務工程師，12年後成為外商公司惠普科技台灣營運總部董事長兼總經理，並率領惠普台灣分公司營業額成長670%，成為許多未出國留學青年人的典範。後來他擔任資策會董事長，現為悅智全球顧問公司創辦人及董事長、財團法人交大思源基金會榮譽董事長、交通大學EMBA教授，也是台灣玉山理事兼國際委員會委員。
策畫「玉山/上海科技高峰論壇」成功
悅智全球顧問公司董事長黃河明也是台灣玉山科技協會理事，並負責台灣玉山國際事務委員會，為玉山策畫國際型活動。玉山、悅智及中國科協聯合於99年8月11日-13日在上海成功主辦了「玉山/上海科技高峰論壇」活動。由於世博會正在上海舉行，各方參與的人數很踴躍，台灣就有六十多人參加，中國科協邀請到重要領導，特地從北京來參加，美國也來了好多位產業專家，全球玉山理事長史欽泰也參加這次盛會，正在籌備成立的上海玉山會員也踴躍來參加。這次論壇以兩岸關心的議題「上海、台北、矽谷連線──產業創新與投資，開創華人科技新世紀」做為論壇基礎，分為「創新」、「創投」跟「產業與技術」三部分討論，很成功的激發出兩岸精英很多卓越觀點，彼此真誠交流。
黃河明回味，在「創新」這一組是討論兩岸產學的合作，怎樣把學校研發能量釋放成為產業創新來源，有相當不錯的探討；「創投」一組是討論創投的環境，台灣在創投經驗上比大陸多一點，大家現在也十分關心大陸的創投機制、相關法令齊備與否；「產業與技術」組就有更多討論了，ECFA簽訂後，兩岸產業的互補一定會更緊密，很多產業已經很自然形成上、中、下游的關係，抑或技術提供者與市場開發者發展成不同的分工方式，其中以IC產業特別明顯，這是兩岸合作的趨勢。中國現在也快速的建製晶圓廠、IC設計公司，這些都創造了兩岸合作的機會。而值得關心的是太陽能相關的行業，兩岸在這方面各有長處，怎麼樣形成一個緊密的合作關係，甚至開拓市場，則是未來可發揮的機會。
這次盛會期間，在高峰論壇舉行的前後也有安排上海參訪，參觀張江工業園區、中芯半導體和SAP(德國軟體公司)，聽了張江工業園區的簡報，全體對張江的快速發展印象深刻，最後參觀世博，看了好幾個館，對團員來說也是很大的收穫。
黃河明認為兩岸都是從學習矽谷的模式來發展，未來會呈現甚麼關係？是值得探討的。他有一個想法，希望下一次能在矽谷舉辦一場科技論壇與參訪，讓兩岸科技領袖，可以比較實際接觸矽谷的大學、企業與創投公司。
黃河明從台灣玉山開創就擔任第一屆理事，他回憶那時劉兆玄理事長正要號召人馬，來找黃河明幫忙，黃河明就這樣進入玉山理事會。當時，理事們要輪流舉辦「玉山小聚」，由黃河明的悅智公司主辦的那次，以「科技創新」做為主題；在史欽泰接任理事長之後，悅智也辦了一次「歐洲市場趨勢與品牌」的論壇。後來因為任期規範，不得再連任，黃河明暫時退出玉山理事會，等到這屆李鍾熙理事長上任，他再次受邀進入理事會，並被指派接任國際委員會，主持跨海出去的相關國際活動。
黃河明這次率領悅智員工全力協助玉山辦理今年這次兩岸高峰論壇非常圓滿成功，他的認真負責與卓越領導協調各方，獲得兩岸與會人士的極大好評。大家期待他明年能再次為玉山推動新的國際型活動。
成立悅智全球顧問公司
輔導台灣企業走向全球市場
黃河明於2003年時成立悅智顧問公司，悅，代表近悅遠來，智，代表智慧，悅智代表一群知識愛好者的結合，運用智慧與經驗幫助顧客成長。英文名字 Atelligent，是A和Intelligent的組合，代表卓越且足智多謀的專業服務。成立悅智，那時他剛從資策會董事長任內退下來。想創立一個顧問公司的構想，是在他離開惠普時就開始籌備的，主要原因是看到台灣當時很多科技公司在技術層面上有不錯的水準，但在國際的經營管理方面，特別是行銷的領域，相形較弱，這往往導致公司走入代工事業；其實，台灣技術水準已達到可以用自主品牌去行銷全球的時機點，而且也有不少成功的案例，像是宏碁、友訊、宏達電，都證實台灣的實力可以用自己的品牌來發展。所以黃河明希望可以輔導很多科技公司去經營全球市場並塑造自己的品牌與形象，建立全球性的通路，甚至於在世界各地設立據點。
目前悅智除了行銷品牌顧問的服務外，他們還有策略規劃與組織的顧問服務。策略規劃的部分，大多是公司高層的策略訂定與如何有效的落實；在組織方面，由於以前的企業有很多是以製造業的模式營運，現在則需要到世界各國開拓市場，企業的組織必定要經過擴大與轉變，而轉變的過程該如何規劃跟執行？這也是他們業務的重點。
悅智創立以來，經過前面三年比較辛苦的創業階段，從第四年開始，業務漸漸繁忙，前前後後協助過約五十家的企業與執行約六十個專案。譬如在行銷顧問方面，悅智曾協助「台灣睿智」將一種商業智慧(business intelligence)軟體行銷到美國、歐洲和日本，後來並成功幫助該公司成為微軟的事業夥伴；他們也幫助固緯電子等公司，利用品牌，強化在中國大陸的電子儀器業務。至於在策略與組織方面，他們曾協助聯電、宏碁、華碩、合勤與台北富邦等公司。由於這幾年成功的協助了許多公司，現在悅智是外貿協會推薦給企業的顧問合作夥伴。今年的工作重點著重由經濟部推動的「台灣品牌計畫」，悅智要輔導六家想要強化品牌的公司。
如何行銷品牌？這是大家都關心的問題。黃河明表示要先從對市場的瞭解與分析調查來為品牌做定位，自己的品牌是要針對那些市場？將會吸引那些使用者？基於這樣，就可以對市場形成策略與計畫。未來，他們也會在已經小有基礎的行銷策略組織上，再加上科技相關的顧問服務，其中一項是科技創新，是協助企業怎樣靠技術研發，形成新事業，還有，他與很多夥伴在IT(information technology)資訊科技上有許多經驗，他們也要推出cloud service(雲端服務)的顧問事業，他們甚至想號召在美國有這個領域專長的人合作，形成一個全球性的顧問社群，暫稱之為electronic consultant community，將運用電子的方式將顧問服務做連結，形成一個全球性的服務。
目前悅智在全球的顧問分佈在美東、美西、德國、英國、日本，而中國有北京與上海兩個地方。至於在台北悅智顧問公司，全職者是十二位，另有project-base的合作顧問二十五位。其中幫忙做最多品牌輔導的有一位陳麗蘭，以前跟黃河明是同事，曾負責印表機事業群的行銷品牌策略，同時做過公司形象的推廣，也曾任台積電顧問；他們還有一位大師級的司徒達賢教授，協助悅智做策略層次的顧問。「我們顧問行業主要的產品即顧問本身，詳細的資料都在網站上」www.atelligent.com，黃河明以旗下精彩的顧問陣容而自豪。
經營一個顧問公司最困難的部分是什麼？黃河明認為是「要說服顧客」。要說服顧客去相信「有很多事情委託外部顧問會比自己做要有效率與划算」，好多公司確實需要協助，但是受傳統觀念的影響，他們大多不習慣委外顧問來強化自己的實力，通常他們會在真正有很大的困難而無法解決時，才會向外來尋求顧問的服務。這幾年，這狀況漸漸有了改善，這也是為什麼悅智公司能夠從第四年開始，漸入佳境。現在由於政府有提供matching fund的獎勵機制，有許多品牌已經很不錯的公司，為了要打到國際市場，就願意去運用matching fund，來打造更強品牌。這matching fund也算是政府循序漸進的誘導，第一年幫忙出七成經費，第二年五成，第三年三成，漸漸讓廠商知道找顧問花的錢是值得的，當然最後希望這些公司能自己承擔打品牌的費用，政府的誘導對悅智來說也算是一個機會來證明他們的價值。
另外的困難是─顧客的期望與能夠找到的顧問之間常有落差。悅智的顧問，大多都在企業界有豐富的經驗，好處是實務經驗非常豐富，比較於某些在國際上已經享有盛名的顧問公司有很多顧問訓練，在面對一個顧問案的處理模式與能使用的工具會比悅智多而流暢，悅智有時候必須用經驗去彌補這方面不足，這是一個困難點，要想辦法去克服。就譬如麥肯錫這全球知名的大顧問公司是一個會專門訓練顧問人才的公司，有全球的人才網路、資料庫網路，但美中不足的是，他們無法瞭解本地企業的運作方式與本地企業正面臨的種種問題，而悅智在這方面就會比較容易跟顧客用相同的語言溝通。事實上，麥肯錫只接很高層次的顧問案，大多是策略方面，很少接行銷這種已達功能性的顧問服務；而且，麥肯錫服務的公司規模也是非常大的，大都已經是全球前一千大的公司。
悅智自己也開始培養一些顧問人才嗎？黃河明說他們現在已經開始顧用剛畢業的學生，先做研究員幾年再轉助理顧問，一段時間後才能成為顧問，這是需要長期培養的。
一般公司所以不想請外面顧問就是不想公司的業務機密外洩，關於這點，顧問公司如何處理有關資訊保密與資訊正當性的問題？黃河明說每一件案子都要簽保密協定。重點是要看公司有沒有足夠的自我約束讓別人信任，基本上，還是要不斷提醒員工不能拿顧問案的資料做為其他用途。多數情形是，顧客反而會想用過去有同行經驗的顧問，確定他已經不太會回到產業界來，而多數確實也已經辦退休了，也不想回去做忙碌的CEO工作。但很明顯的，這些顧問可以是執行長(CEO)很好的「導師」(mentor)，說「教練」 (coach)可能比較容易懂，一星期一次，培養私人關係，傳授訣竅，因為CEO有時會遇到一些問題是無法在公司裡討論的，有一位不會洩密的教練對他們來說是一個很好的安排。
台灣的顧問行業有待提升
台灣的顧問公司約有一千家以上，但其中百分之九十的公司成員數都在三個人以下，數量的加速很快，但規模不大，其中有很多做工廠輔導的，因為以前中小企業公司正發展時，政府有很多措施來培養顧問人才，促進顧問服務的蓬勃，像是去輔導品質的導入、基本人力管理、績效考核等。有些看得出來可以算是單人的顧問公司，而跟悅智一樣規模的有約二、三十家。
惠普經驗：不斷學習的成長過程
黃河明是以本土的學校畢業，在惠普這家世界級外商公司以最基層職位得以順利到最高層總經理。何以能夠如此成功？黃河明說：「不敢說成功，不斷學習是可以在工作上有好的表現的重要原因。」惠普這家公司代表的是新一代企業，十分重視知識工作者，當面臨科技產業不斷的推陳出新，惠普會把很多工作推到基層，讓你自己想辦法。惠普不採用金字塔型的管理模式，而是用分權管理的機制，當然，這是需要新態度工作者。當黃河明從技術導向的工程師進入行銷業務的工作時，惠普公司提供足夠多的訓練專案，他每年必須投入相當多時間在學習上。
基於不斷學習的態度，可以更容易掌握科技快步調的改變，譬如，黃河明在學校是電子工程系畢業，在學校也學了很多電子、電路、通訊微波甚至半導體，等他進了惠普以後又有很多新東西出來了，包括微處理機等，都是那階段的的新技術，他算是比較幸運能趕上第一班列車來學程式設計，那時是用大一點的Mini Computer，寫的是FORTRAN，後來在工作上用BASIC 的語言，那時的確是蠻早進入這個領域的，當時能藉由電腦的設定來做電子儀器量測的人比較少。
而後來黃河明在惠普當主管時，他必須學習如何管理，那時只能利用下班時間去進修MBA program，也接觸了以前沒有接觸過的社會學、心理學相關的課程與知識，及如何設定目標、激勵員工，用團隊智慧來完成工作的教導，他感謝惠普讓他有機會不斷吸收人性管理新知。事實上，惠普在二次戰後的成長過程中，一直是使用人性化管理概念，他們在台灣也打開了一種不一樣的管理風格，比方說用名字互相稱呼，上班不用打卡、簽到，可以配合個人作息彈性的分配時間，這樣的企業文化對於年輕人的吸引力有加分的效果。在那個時代，本土企業都覺得這不可行，直到他們真正實施後才帶動了實行的可能性。當然，一個制度引進台灣是要很有決心的，有些外商公司維持在美國覺得不錯的理念，帶到世界各地，但落實程度就要看當地的專業經理人的努力，如何使用方法讓公司同時擁有全球性的企業優勢，又不失當地國的文化。
目標管理及分層負責
由於惠普的各部門採分權制，容易導致主管無法即時掌握各部門的進度，為了減輕這個問題，黃河明運用目標管理的模式來分層負責，希望越多決策到基層越好，所以就要有一種管理的體系，幫助主管review、檢討，剛開始是用策略化規劃的模型，使目標一層層引導到最基層，再用「方針管理」的方式，「方針管理」是說高層只針對突破性的目標來重視；基層則要主動注意營運上的各項指標，指標分兩類，一類是整個公司要貫徹的，第二類是放在適當層級主管。當然對於例行性營運指標KPI、績效衡量評估指標，他們會做例外管理，公司裡各部門會定期用各項指標自我評估，每一季都會花時間檢討，檢討的部分也是推到基層。
另外，他們同時也有顏色燈號的管理機制，若評估後是在合理範圍就是綠燈，綠燈表示總經理完全不用理會，黃燈則是要稍微瞭解一下，紅燈才是要注意的，紅燈也不是說需要糾正，而是已經達到需要列管的層級了。這個機制實行的重點是，燈號至少要上一層看到。而做一個總經理也要學習問問題的技巧，分權的管理制度會使上層省下很多管理的時間，黃河明也利用這省下的時間主動到各部門走走，他會無預先通知到各部門與員工聊天，藉此瞭解執行面、現今的情況與可能遇到的問題，他們也授權給工程師做自主改善。黃河明回憶，有一個專門修理印表機的部門，為了不讓顧客有無聊的等待時間，惠普提供了附近咖啡店的coupon，請顧客到附近喝咖啡，這不但提升顧客滿意度，也可藉由顧客的口耳相傳，贏得公司形象。
惠普以管理開放著稱，那麼悅智在草創期階段是不是也用與惠普同樣的管理模式來經營呢？黃河明說他自己的確有延續惠普一些不錯的機制，就像可以直呼名字或上班時間可隨著個人生活習慣自由調配等，但就需要會自我管理的人。當然，他也不是所有惠普的管理模式都用在悅智，由於悅智新創期時規模較小，無明確的管理機制協助管理，遇到問題，也沒有流程或以前的報表操作分析可參考，員工也許會苦惱，但他們鼓勵員工「把自己想成一個小小的創業家，也許妳會是第一個寫下規則的人」。黃河明覺得小公司也不需要太定型，也不需要繁瑣的SOP，彈性可以是小公司的優勢，而且新創的公司要面臨的也是要隨時調整方向，然後茁壯。當初開始營運悅智時，他們總共才四個人，生意也是有一頓沒一頓的，財務上要面臨資金周轉等等的困境，現在悅智人多了，可以開始運用組織的力量了。
年輕人要明確知道努力目標、並要有國際觀
黃河明技術轉行銷、市場與管理，他對現代年輕人是否也是鼓勵從技術做起再轉市場、行銷，還是專精於自己的技術領域？黃河明說這就是專才與通才的爭執。以他自己的經驗，他會去回想他自己的成長歷程，自己偏那邊的多一點？專精人才的特質是可以一頭栽入研究，不會對參與社團有興趣，假設你對社團有興趣，表示你有另一種特質，也是傾向與人互動的工作，如行銷、人資的興趣，一旦走向那個方向，則不太可能專精。他在三十歲左右的時候也面臨過對這個問題的掙扎，他在學校當過班代，喜歡在社團活動，相較起來，他走專精路線會比不過那些能犧牲很多有趣活動而待在實驗室的人(笑)。
企業在尋找新人、審核履歷時會比較著重那個部分？黃河明認為一般的企業會想找能夠主動做事、帶動事情的人，學術教育不是不重要，學術教育大多都希望你延伸前人的理論、再去證實，台灣的模式更是著重在如何發表paper，但是企業會期望你自己去找一個題目，用自己所學做出成果，也就是看你自己動手來執行計畫(project)的獨立能力。他說他現在最擔心而不會取用的年輕人，無關乎學歷、是否出國，最怕的是不太有自主生活能力，只要脫離習慣的環境，很多事都不會做，不敢做，在企業裡，還是要做許多不熟悉的事情。再來，就是人生態度的確立，他們喜歡用的人是明確知道自己想要努力的目標，有些事是很渴望去達成的，最怕不知道想做甚麼，也不會做與生活相關的事。
黃河明是憑著本土學歷，卻在外商公司大放異彩很成功的案例，對現在學生出國留學的必要性這件事有什麼看法？黃河明說因為惠普的工作，他時常出國開會，或者有很多外國的Assignment，他認為國際觀是很重要的，實際出國去體驗國際間不同的文化是一定比較好，但是不是一定要留學，留學好處是可以學到第一手的資訊，可以讓你在不同環境下快速學習，同時也能與不同文化在生活面上接觸，如果你決定不在外面拿Advanced degree的話，試著找交換的program，或國外實習的program，但這都是個人對生涯的規劃或決定。
黃河明說他覺得他的那個時代的環境沒有現在好，畢業後的選擇沒那麼多，大多都要幫家裡分擔一些經濟上的壓力，他們一方面要堅持長遠的目標，又要顧慮收入的問題。但現在的年輕人必須有更大的動力去維持努力與學習的動力，這偉大的力量沒有說一定要靠甚麼來支撐，「找自己熱愛且願意投入時間與精神的事業吧！」，他說。現在年輕人比較辛苦的是要面對全球性的競爭，若能早一點有一個良好的國際觀是很重要的，去瞭解除了台灣以外其他地方的發展，尤其是大陸，以後十個人大概有五、六個人會從事與大陸有關事業，當你視野開闊了之後，你就會發現，原來在成長過程中，累積的東西還是不夠的，趁著現在還在學校的時候，盡量有多一點社會歷練。
鼓勵玉山協助育成年輕人創業
黃河明雖然不是創投，但因為對年輕人的創業關心，他期待有創投或是天使投資人來協助年輕人創業。黃河明說，台灣的創投曾經有一段輝煌時期，那時有得到政府特別的稅法支持，內容大概是若投資到創投基金可以免稅，因此大公司的基金都注入創投，但後來回歸正常後，大公司又將基金拿回去自己部門投資，所以台灣創投算是快速崛起又快速殞落。現在創投公司多，但不活躍，有些手上有錢卻又投不出去，大家都說是案源不好，其實說不好也是有原因的，以前政府鼓勵創投的時期，已經發展成一種很奇特的現象，那時很多創投都只投late-stage，甚至是已經知道明年就要上市了，如此一來的好處是不但可以分散股權，又可免稅，造成一邊為急於要成功的創投，另一邊則有免稅誘因，一拍即合，創投公司也不用太努力，只要互相有好消息分享，就可以獲利，這樣的創投十分可惜。反觀矽谷則是很多創投都為新創公司從頭輔導，他們歷經很多辛苦的過程，創投也成為創業公司成長的關鍵因素。台灣已經形成誤導的創投方式，現在又要強調做辛苦工會比較難。現在大陸方面雖然很樂意發展創投，但有很多問題，需要創投的公司有太多人申請了，而基於公家企業優先投資的前提之下，可以預料的是一般企業都要排上一段時間。
黃河明期許台灣玉山可以做一件事，在台灣投early-stage的比較少，他在交大育成、國際創新創業發展協會，發現台灣創投缺少一個機制，現在年輕人很喜歡創業，但是成功率不高，十個有九個會失敗，這也是為什麼大家都不敢投的主要原因。所以台灣正缺少天使投資人(angel)，最好是已經創業成功很有錢的人，這種人把錢投進來，再運用自身經驗教導新創公司，才比較有可能成功。雖然政府現在有很多鼓勵創業的獎金，事實上，教育的味道比較重，如果拿那些獎金創業，都撐不了多久。他覺得玉山值得來辦這種協助育成的活動，協助天使投資人來認識這些需要基金創業的人。¡ | 
